会计学第一节决策的含义(hányì)与过程//了解游戏规则，善用游戏规划，进而掌握游戏规则的制定权，是田忌获胜的另一重要因素。假如改变(gǎibiàn)游戏规则，以接力赛的方式决定双方胜负的话，那么摘取胜利桂冠的将是齐王而不是田忌；或者如果事先界定了双方上、中、下三等马的重量级，规定各等马只能在同一重量级上进行比赛，那么田忌还是要连输三场。因此，搞经营的有句行话：“三等企业做产品，二等企业做品牌，一等企业做规则。”经营者都将“做规则”视为经营的最高境界，在这方面的经典案例是比尔•盖茨，他将微软的视窗操作系统做成了行业标准，丰厚的垄断利润就滚滚而来。一个农民从洪水中救起了他的妻子(qīzǐ)，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子(qīzǐ)却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子(qīzǐ)可以另娶一个，孩子却不能死而复活。我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子(qīzǐ)呢，还是救孩子？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子(qīzǐ)在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少，便是如此。这是一部激情洋溢悬念丛生令人(lìnɡrén)心醉神迷的精彩小说，更因为是一部贯穿着无穷无尽的智慧、人性以及勇气的杰作。//例行(lìxínɡ)问题和例外问题决策(juécè)与管理决策的基本(jīběn)步骤决策过程通常可划分为如下几个基本(jīběn)步骤：一天动物园管理员发现(fāxiàn)袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”决策的基本步骤1.辨别和确定问题。决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体的说，存在着现实与期望状态之间的差异。决策者必须知道哪里需要行动，识别问题就是对事物进行分析，找到问题所在。例如，一个公司的销售额下降10％是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或广告预算不足。例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，先是讨论(tǎolùn)是买车、租车还是修车，为了简化问题，假设修车不经济，公司总部决定工厂经理买新车而不是租车。2.确定决策目标。管理者希望(xīwàng)通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。决策目标既是评价和选择方案时的依据又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。3.拟定解决问题的备选方案。在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上(yǐshàng)备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽可能多的提出备选方案。经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。4.对方案(fāngàn)进行评估。决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案(fāngàn)，即确定最优的方案(fāngàn)。为此，管理者起码要具备评价每种方案(fāngàn)的价值或相对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每个标准的相对重要性，对每种方案(fāngàn)的预期成本、收益、不确定性和风险进行综合评判，最后对各种方案(fāngàn)进行排序。在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个(yīɡè)好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。综合评价及最终车型的选择5.选择方案。一是制订具体的相应措施，保证方案的正确实施；二是确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；三是应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；四是建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。6.实施方案并追踪、评价其效果。这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理(chǔlǐ)措施进行决策控制。具体追踪处理(chǔlǐ)措施有三类：一是保持现状，