于会计学院与管理者们共商集团管控体系的搭建与运作http://www.china-co.com/1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席母子公司管控专家,工商管理博士中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院等多家大学客座教授。已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管控、集团公司战略等管理咨询服务出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。http://www.china-co.com/2一,集团为什么要管控二,集团管控体系－治理,控制,管理三,管控体系的设计四,管控实施体系的深化设计五,管控机制的设计六,管控体系的设计七步法http://www.china-co.com/3一,集团为什么要管控1.集团的前世与今生2.集团公司的优势与软肋3.管理,控制,管控4.集团管控的普遍误区5.集团管控必须解决的问题6.集团战略与集团发展模式7.国资委关于管控的思考与探索8.企业必须探索的若干影响管控的思维和管理http://www.china-co.com/41,集团的前世与今生经济联合体的六种形态卡特尔辛迪加托拉斯集团联盟康采恩,财团(cartel)(syndicate)(trust)(holding)League(Konzern)横向和纵向集团ABAC•B•CFDE•D•E•F•G•Hhttp://www.china-co.com/52,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须克服这些劣势http://www.china-co.com/63,管理?管控?—•管理•控制•管控•直接的•间接的•控制•插手的•制度安排的•对于控制进•干预的•结合法理的行补偿和修正的宏观管•人治的•重在制度文理化建设的管控就是基于控制的管理http://www.china-co.com/7四种基本的管控•显性母子公司管控－集团总部对子公司,包含矩阵管理架构,网络架构的管控•隐性母子公司管控－总部对事业部,分公司，办事处,核算单元等模拟法人的管控•超边界组织管控－联合体(卡特尔,辛迪加,托拉斯)对成员企业,供应链主对多层成员,资源链主对成员的管控•泛化组织管控－国家,军队,宗教,NGO,联盟(星空)或协约(北约)组织对成员管控在集团型企业，前三类状况往往混在一起发生！http://www.china8-co.com/84,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•对治理理解僵化,法理问题无力应对•并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控•企业文化散,整体运作缺魂魄http://www.china-co.com/95,集团管控必须解决的问题•集团战略的实施支撑•发展模式的自组织•资本放大•可复制的管控体系http://www.china-co.com/10母公司对子公司的管理•整体运作的联合体才会有更高的回报•相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。•母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：1、功能取决于结构。母公司可通过低成本复制等方式对子公司的结构进行设计和这三方面要素集重构，并最终实现其功能的优化。对于子公司来团说是天生的缺2、母公司可通过甚至远远超过子公司自陷，但对母公整身承受度的、更大的投入和更高的战略强司来说却是与体度来应对风险，并在更大的风险中获取更多的回报。生俱来的优势运和利好作3、母公司通过合理调配子公司资源实现整体能力的差异互补，其目的是实现整体的协调。http://www.china-co.com