与集团型企业共商集团管控体系的打造白万纲http://www.china-co.com华彩咨询2008,版权所有1集团管控白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务华彩咨询2008,版权所有2集团管控集团管控与治理1.关于集团型公司的管控2.管控体系中的组织体系整合3.职能管控华彩咨询2008,版权所有3集团管控一,当前大多数集团型企业未能正常发挥多数集团型企业的优势未能释放1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业管理)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应(关联放大,软实力内化)5,协同效应(共享,内部交易)6,结构效应(庇护,多层次利润)7,资本放大功能－－多层次控股,资本运作华彩咨询2008,版权所有4集团管控二,多数企业集团无法克服企业集团化带来的损耗集团有几个最大的软肋1,多层次带来的损耗2,多法人带来的冲突3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4，信息黑洞越来越多5，管理越来越复杂华彩咨询2008,版权所有5集团管控三,当前管控问题被粗暴的处理为0,处理成三形态即可-财务型,战略型,操作型1,我是出资人我怕谁2,治理了,三会起作用了就行了3,以管人管财管业绩目标为主轴把子公司管住4,难管,给他股份5,监督审计一严即可6,上市以后我就做股东华彩咨询2008,版权所有6集团管控四,集团管控操作的错误在于•总部控股化,总部服务化•总部空心化，总部文职化•集团总部旗舰化,既管核心又全管•集团无战略，沦为出资人•母公司中央服务差，业务不增值•混淆管理与管控,直接插手缺模式•总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空•财务漏洞大,价值损耗多•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控•企业文化散,整体运作缺魂魄•业绩管理弱,效益提升现瓶颈华彩咨询2008,版权所有7集团管控五,管理体系-治理+控制+管理集团管控治理控制管理治理导向集团战略宏观调控母子治理结构价值创造控制结构治理体系优化制度整合与输出治理体系的运行职能/业务管控控制机制业务管理系统/管理报告母合与调控高频度评测与反馈华彩咨询2008,版权所有8集团管控六,集团管控模式的构建规则清晰的治理结构集团战略/总部功能与组织分权界面对子公司的治理体系设计与内部控制,风险管理体系的设计子公司治理平台,战略,财务，文化人力资源等职能管控投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审品牌,营销战略,供应链,客户价值管理,计与风险管理等节点管控产品与服务组合管理等业务管控制度与流程化对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理调控与复合有序有力为客户驱动、管控体系管控为导向母子管控为战略协同和基于协同整,型管理为导导向的管控系统执行为咨询共分的集团战略导向的公司价值创造为合的组织整梳理治理规范运导向的管理合,总部建设向的管控界动态运作体导向的制度环环相扣作模式面划分系流程设计的七步华彩咨询2008,版权所有9集团管控在实践中,往往某些突出特别的个性因素构成管控模式的核心强调母子关联方式的管控模式强调产业组合的管控模式1、一体化型/旗舰型1、金融控股型/产融结合型2、复制型2、产业组合型/多元化型3、多中心型/矩阵型3、专业化/相关/同心多元化型4、联邦型4、产业链型5、事业部型5、轻资产（虚拟资产）型6、共享型6,联盟管控型7、核心技术/资源型华彩咨询2008,版权所有10集团管控在实践中,往往某些突出特别的个性因素构成管控模式的核心强调管控形态的管控模式强调某些管控维度的管控模式人力资源管控型1、投资/财务管控型组织管控型供应链管控型品牌管控型2、战略管控型研发管控型营销管控型制造管控型4、运营管控型流程管控型预算管控型信息管控型5、运作体系/标准管控型联盟管控型服务管控型华彩咨询2008,版权所有11集团管控七,不同层级管控模式不同同一套管控模式总部子集团子集团各板块各有管控模式项目或产品的运作者如何完善和强化管理运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力如何保持协同一致性华彩咨询2008,版权所有12集团管