与集团企业共商集团管控体系建设白万纲博士http://www.china-co.com1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。已经为三百余家企业提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。2管控课程目录一，关于集团公司二，集团公司的管控解决之道三，管控模式的设计四，管控条线的设计与复合五，问题解答与研讨3一,集团管控的操作七流派•治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控•一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工•强势集团派－－母公司用交易换取管控•投资组合派－－母公司类似基金经理•内部控制派－－强调秩序和安全•经理层激励派－－用经理层激励化解信息黑洞•体系化管控派－－治理+控制+管理4二,管理?管控?管理管控直接的间接的插手的制度安排的干预的结合法理的人治的重在制度文化建设的5母公司的制度安排母公司对子公司的管理体系,管理制度,管理行为,管理能力进行间接的,以设计和促进为核心的制度安排与创新系统设计制度安排体制运作机制6即称间接,为何又有直接的管理行为•权变行为•管控体系,组织,流程管理成熟度•管控制度,机制,手段管控体系持续优化过渡方案•管控对象•校正机制•管控点•期权行为7集团的前世与今生经济联合体的六种形态卡特尔辛迪加托拉斯集团联盟康采恩,财团(cartel)(syndicate)(trust)(holding)League(Konzern)横向和纵向集团ABAC•B•CFDE•D•E•F•G•H8三,关于集团型公司企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须克服这些劣势9四,母公司带来的管理损耗多决策主体的利益导向不一致，管理层次增加可能利己动机导致的引起的基于不完全执行脱节信息或错误信息的多法人主体的重复决策风险纳税母公司带来的管理损耗管理层次增加职责权限衔接带来的决策时的空白和交叉滞（决策前信带来的权力争息反馈时滞、总部人员的重夺和推诿卸责决策中研讨协复性低增值劳商时滞、决策动和冗员现象后部署落实时带来的管理费滞）用10五,母合价值的源泉•资金头寸内部调度，资金利用最大化，•信用增级，融资成本降低资本结构最优化•品牌移情，客户传递知晓成本•多行业投资，熨平景气周期和政策风险知降低•产业链的上下游延伸，供应链内部循环识•规模经济，固定成本投入摊薄基于价值链的客户共享，单位客户利润••内部交易和关联转让，税务筹贡献再挖掘资划降低税负源•模块化的研发设计，新产品新设计量产•共有性职能服务，合并人手，•规模经济，由量变到质变能降低人工成本开支力•品牌形象营造，政府和金融机构扶持•讨价还价能力增强，应付帐款•高精尖人才吸引力增大最大化，应收帐款最小化•先进管理模式和文化的嫁接，带来行为•学习曲线的重复利用，降低试的转变，模式的放大错成本11六,真正的集团企业不是堆出来的×单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类以包代管,各自为战,富余效应利用,内部交易实体化,基金经理化都不是正途•多体的有机整合：母公司异化，管控体系，子公司异化√12七,集团整体运作的真相市场化竞争集合内部各种交易优势,形成强大界面投资周期管理集中内部交易交替平台共享优势互补回报周期能力,资交替劣势对冲源互补13八,母公司对子公司的管理•整体运作的联合体才会有更高的回报•相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。•母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着