华彩咨询集团管控操作篇与包钢及下属公司共商集团管控体系的建构白万纲http://www.china-co.com/华彩咨询2007,版权所有1白万纲集团管控操作篇http://www.china-co.com/华彩咨询集团执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。请登陆华彩咨询网站：www.china-co.com，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。白万纲华彩咨询2007,版权所有2白万纲我们的目的http://www.china-co.com/•明晰管控规律•洞察管控运作•驱除管控障碍•优化管控利润华彩咨询2007,版权所有3白万纲关于集团型公司http://www.china-co.com/企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂华彩咨询2007,版权所有4白万纲真正的集团企业不是堆出来的http://www.china-co.com/单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类ו多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建华彩咨询2007,版权所有5白万纲真正的集团化是强势集团http://www.china-co.com/●集团的下属业务必须在行业内取得锁导地强势业务位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得了“数一数二”的地位。强势集团●强势关联集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系，无论是有形关联，还是无形关联。●强势母合与增值集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的能力。华彩咨询2007,版权所有6白万纲1，成功集团型企业的共性实践http://www.china-co.com/•总部构筑远见型董事会•总部成为强势总部•子公司构筑强势董事会•子公司积极配合管控行为•整体构筑有效的管控体系华彩咨询2007,版权所有7白万纲控股总部的管控体系http://www.china-co.com/外部董事引入体系关注重点专业委员会控股总部对直属企监事会制度优先业的管控监察机制干部问责纪检，党建建立规范强化企业公司治理风险管理战略规划强化企业战加强集团控制发展目标略管理力建设管控理念标杆管理管控体系企业高管层绩平衡记分卡管控行为经营分析会效管理EVA偏差分析管理报告目标梯次考核多元化激励华彩咨询2007,版权所有8白万纲2，集团公司的管控特征http://www.china-co.com/随着多元化，跨地域，高速度的发展，集团模式更普遍对规模，范围，速度，网络经济的追求，凸显优势×先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建×合资公司构成闭环循环，无法介入，出现管控黑洞×总部无法形成管控体系，无法移植和复制华彩咨询2007,版权所有9白万纲集团管控的现状http://www.china-co.com/×治理成为普遍的管控手法×母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控×母公司用纪检，监察等间接手法进行管控华彩咨询2007,版权所有10白万纲管控的基础－集团战略的构筑http://www.china-co.com/投资组合产业组合横向战略华彩咨询2007,版权所有11白万纲集团投资组合战略http://www.china-co.com/多维度组合养猪专业组合类别组合养儿子重组，强化，产业整合，产业组合养家理财，股权投资，风险投资联盟实体化，维持，退出华彩咨询2007,版权所有12白万纲投资组合战略http://www.china-co.com