与管理者们共商如何搭建集团管控体系http://www.china-co.com1一,关于集团公司的管控二,管控体系的构建三,组织体系整合四，管控子体系http://www.china-co.com2关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须克服这些劣势http://www.china-co.com3一，集团的前世与今生经济联合体的六种形态卡特尔辛迪加托拉斯集团联盟康采恩,财团(cartel)(syndicate)(trust)(holding)League(Konzern)横向和纵向集团ABAC•B•CFDE•D•E•F•G•Hhttp://www.china-co.com4二，集团核心概念•跨层次•多法人•集团经济•集团损耗•计划与市场http://www.china-co.com5三，景气时集团是一个机会吸纳框架结构子公司125集团公司34互不干扰找机会资源共享谋发展多种体制求复合机制差异纳人才http://www.china-co.com6四，低谷时，集团可以分散突围子公司A总部子公司B子公司D子公司C各自找出路互相不羁绊http://www.china-co.com7五，低谷时，集团是也可以构筑互补架构子公司A总部子公司B子公司D子公司C协同求效益互补互支撑投资组合化管理能力化这是我们探讨的重点http://www.china-co.com8六,当前多数集团无法克服集团化带来的损耗企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致管理层次增加可能引起的执行脱节的基于不完全信息或错多法人主体的重复纳税误信息的决策风险集团化带来的管理损耗管理层次增加带来职责权限衔接的的决策时滞（沟通、空白和交叉带来研讨协商、落实滞的权力争夺和推后）总部人员的重复性低增诿卸责值劳动和冗员现象带来的管理费用管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突http://www.china-co.com9七，多数集团型企业的优势未能释放集团可以形成你能力与资源共享,费用分摊,无形资源共享等好处1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业管理)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应(关联放大,软实力内化)5,协同效应(共享,内部交易)6,结构效应(庇护,多层次利润)7,资本放大功能－－多层次控股,资本运作http://www.china-co.com10八,集团不是在原经营模式堆积,而是结合集团效应的创新和放大×单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类投融资中心，产业监控中心，资源服务中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心•多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化√内部交易横向协调资源共享平台共享http://www.china-co.com11九,集团的本质是内部的计划来形成外部市场竞争力市场化竞争集合内部各种交易优势,形成强大界面投资周期交管理集中内部交易替平台共享优势互补回报周期交能力,资源替互补劣势对冲怎样的集团战略和管控体系才能使使集团效应发生?http://www.china-co.com12十,集团管控操作的错误在于•对运作理解僵化,法理问题无力应对•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•跨层次兼任,母公司综合部门被架空•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•并购缺模式,低成本收购高成本整合•跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈http://www.china-co.com13十一,管理?管控?—行