与管理者们共商集团管控体系的搭建与运作白万纲博士http://www.china-co.com1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务http://www.china-co.com2一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,管控的运作机制五,资本运作与并购重组整合六,集团管控高阶延伸问题探讨http://www.china-co.com3引子_中国企业发展的内在规律探索多元化,跨地域,跨模式,高速度•1，先形成一定规模—形成影响力•2,再发展范围经济－影响力换综合实力•3，再进行规模经济－综合实力换发展•4，再回头发展范围经济－影响力换扩张http://www.china-co.com4一,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须克服这些劣势http://www.china-co.com5二,科学发展观应该是战略和管控的综合•过河论•小中央大地方科学发展观•沿海拉动资本运作和实业运作集团战略实现中起集约的集团战略化作用的集团管控体系文化与环境支撑http://www.china-co.com6三,战略境界越高,越能解决根本问题问题类问题列举战略管理难度型战略境界高悠关性发展方向,方式怎么设计，怎么完大动干戈命的核成转型?破坏性构建心问题商业模式怎么再造?痛苦的转型怎么市场再定义?核心的怎么做运营体系？机制设计策略性怎么构筑人力资源体系?资源优化配置问题怎么构筑职能战略?政策，流程优化重大的资源如何高效配置?更好的处理效率性怎么处理成本问题，周转率问题?挖掘潜力问题怎么挖掘客户价值?重要的竞争力如何打造?操作原则的确技术性怎么招人才？立战略境界低问题产品怎么取舍？http://www.china-co.com管理的落实7GE多元化的28项的金融业务支撑多元化•面向国际消费者的信用服务•汽车金融服务•人寿保险、养老金服务•产业机器租赁、金融服务•住宅贷款服务•美国国内信用卡以及其他零售业金融服务•欧洲机械设备金融服务）•Visa/Master•面向制造商的销售支援金融）消费者服务•GECapitalJapan•GECapitalAustralia面向中间市场的GE资本服务公司特殊保险金融服务•再保险•信用保险•信宅贷款保险•国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用•通讯卫星的租赁、租用服务其他金融操作•飞机金融服务机械设备公司•为企业提供汽车租赁•GE西格（海上集装箱租赁•企业金融）•面对企业的信息系统•不动产贷款、投资•临时住宅、设备的租赁、租用•股票投资•卡车租赁•铁道车辆金融服务•拖车租赁服务http://www.china-co.com8四,集团战略华彩集团战略体系由总体战略,总部战略,子单元战略三大部分构成提出集团目标和远景建立集团战略性思考提出若干集团战略方案评估和选择集团战略方案总部与分部能发展哲学力建设战略战略实施与的澄清资本运作产业组合总部建设横向战略评估,调整战略战略战略配套的战略管理体系各个子商业模式核心能力增长阶梯板块业区域务战略产品??价值链?http://www.china-co.com10华彩集团战略体系各个子体系的功能之间环环相扣1,集团战略发展哲学—集团总部和所有子公司必须共同遵守,对于发展,市场,利润,产品,顾客等核心价值观,以及远景,使命,集团发展模式的原则等问题的思考和认识.2,资本运作战略—对资产运行,内部资本运作,外部资本运作,产融结合等四方面问题的目标与操作路径3,产业组合战略—对于所选择产业之间的关联性与均衡性管理,如何把各个产业不同的财务特性与经营特性进行互补性或叠加性管理4,横向战略—对于所有子公司之间的集团效应