集团管控体系的设计和运作白万纲博士华彩咨询http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有1集团管控白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有2集团管控集团管控http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有3集团管控一,集团发展模式的探索1，集团战略引领单元战略2，外部千手观音效应与内部精确制导效应3，产融结合4,软实力(政商合一)5,透过投资和产业组合寻求发展6,风险经营7,子公司分类8,多层次利润9,集整的商业模式http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有4集团管控二,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须克服这些劣势http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有5集团管控三,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•对治理理解僵化,法理问题无力应对•并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控•企业文化散,整体运作缺魂魄http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有6集团管控集团管控问题的解决之道集管管管管控团控控控体战思体模系的略路系式运作http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有7集团管控四,关于管控体系设计错误的提法1,分权界面说2,治理说3,渐进说http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有8集团管控五,对管控模式的错误理解—三分法财务战略操作泛管控型管控型管控型管控财务战略战略操作模式管控型设计型管控型管控型只是一个大的分类概念原则性界定母公司与子公司之间管控界面但,并不是一个管理具有操作意义体系更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有9集团管控集团管控体系的设计与运作http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有10集团管控一,管控体系的设计集团管控治理控制管理治理导向集团战略宏观调控母子治理结构价值创造控制结构治理体系优化制度整合与输出治理体系的运行职能/业务管控跨层次治理控制机制业务管理系统/管理报告母合与调控高频度评测与反馈http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有11集团管控治理http://www.china-co.com/华彩咨询2008,版权所有12集团管控跨层次治理-----基于法理基础的决策机制设计单体公司决策程序人员或部门分管领导审核总经理办公会议审议董事会审议股东（大）会审议相关人员与部门提案（职权内审批）（职权内审批）（职权内审批）（职权内审批）执行反馈1、相应职权划分在企业章程、制度、流程中体现，且以章程为最高纲领2、董事长、总经理的职权在董事会、总经理办公会议未召开时经书面授权行使董事会、总经理办公会议的部分职权3、上市公司现在普遍在董事会下设专业委员会，作为董事会的参谋辅助决策机构，部分经营提案在专业委员会研议后再提交董事会审议母子公司决策程序人员或部门分管领导审核总经理办公会议审议董事会审议股东（大）会审议相关人员与部门提案（职权内审批）（职权内审批）（职权内审批）（职权内审批）执行反馈分管领导或部门提供总经理办公会议审议派