集团管控体系的搭建与运作华彩咨询1一,关于集团管控二,管控体系的搭建与运作2中国企业发展的内在规律探索多元化,跨地域,跨模式,高速度•1，先形成一定规模—形成影响力•2,再发展范围经济－影响力换综合实力•3，再进行规模经济－综合实力换发展•4，再回头发展范围经济－影响力换扩张3内生式集团管控三步曲4内生式集团管控三步曲之一－－事实总部出现核心企业异地公司，分公司，分(事实总部）上下游公司厂车间核心企业代行总部核心企业针对分公职能，核心公司的司，在内部构筑核行政，人力资源，算体系。财务等职能与其他公司分享。5内生式集团管控三步曲之二－－初步出现总部,逐步建立管控总部对子公司的财务与子公司高层营销，采购经营事项管理资金管理绩效合约与薪酬管理集中管理异地公司，核心企业分公司，核心企业上下游公司分厂，车间6内生式集团管控三步曲之三－－总部逐步强化,管控逐步体系化总部营销，采购子公司经营筹资，投资，预算子公司人力品牌，研发计划管理财务制度化管理资源管理战略性管理对子公司的资产与子公司高层营销，采购经营事项管理资金管理绩效合约与薪酬管理集中管理核心企业核心企业分公司，分厂，异地公司，上下游公司车间7外延式集团管控三步曲8外延式集团管控三步曲之一－－资产纽带的建立•核心企业•占据新进入公司董事会。新并购或合资企业•逐步派出管理人员•逐步谋取管理控制权9外延式集团管控三步曲－－总部出现,管控逐步建立总部新并购或合资企业•治理•控制•管理10外延式集团管控三步曲－－总部逐步强化,管控逐步体系化总部原有存续新并购或协同或内部交易企业合资企业11一,关于集团管控二,管控体系的搭建和运作关于集团管控12一,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须克服这些劣势13二,母公司带来的管理损耗多决策主体的利益导向不一致，管理层次增加可能利己动机导致的引起的基于不完全执行脱节信息或错误信息的多法人主体的重复决策风险纳税母公司带来的管理损耗管理层次增加职责权限衔接带来的决策时的空白和交叉滞（决策前信带来的权力争息反馈时滞、总部人员的重夺和推诿卸责决策中研讨协复性低增值劳商时滞、决策动和冗员现象后部署落实时带来的管理费滞）用14三,母公司创造价值的源泉•资金头寸内部调度，资金利用最大化，•信用增级，融资成本降低资本结构最优化•品牌移情，客户传递知晓成本•多行业投资，熨平景气周期和政策风险知降低•产业链的上下游延伸，供应链内部循环识•规模经济，固定成本投入摊薄基于价值链的客户共享，单位客户利润••内部交易和关联转让，税务筹贡献再挖掘资划降低税负源•模块化的研发设计，新产品新设计量产•共有性职能服务，合并人手，•规模经济，由量变到质变能降低人工成本开支力•品牌形象营造，政府和金融机构扶持•讨价还价能力增强，应付帐款•高精尖人才吸引力增大最大化，应收帐款最小化•先进管理模式和文化的嫁接，带来行为•学习曲线的重复利用，降低试的转变，模式的放大错成本15四,真正的集团企业不是堆出来的×单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类以包代管,各自为战,富余效应利用,内部交易实体化,基金经理化都不是正途•多体的有机整合：母公司异化，管控体系，子公司异化√16五,集团管控的操作七流派•治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控•一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工•强势集团派－－母公司用交易换取管控•投资组合派－－母公司类似基金经理•内部控制派－－强调秩序和安全•经理层激励派－－用经理层激励化解信息黑洞•体系化管控派－－治理+控制+管理17六,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•母公司中央服务差，业务不增值•事中