集团管控子体系及管控机制设计白万纲博士华彩咨询1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务http://www.china-co.com/2一,关于集团战略二,关于集团管控三,管控的各个条线(分系统)四,管控的运作机制http://www.china-co.com/3一,科学设计集团战略•1,单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公司,子公司等等多个公司.•2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的战略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机)•3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长避短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共性规律•4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合用东方特有的算大帐的方法去思考http://www.china-co.com/4二,发展内在规律的探索多元化,跨地域,跨模式,高速度•1，先形成一定规模—形成影响力•2,再发展范围经济－影响力换综合实力•3，再进行规模经济－综合实力换发展•4，再回头发展范围经济－影响力换扩张http://www.china-co.com/5一,关于集团战略二,关于集团管控关于集团管控三,管控的各个条线(分系统)四,管控的运作机制http://www.china-co.com/6一,关于集团型公司企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，通过投资及产业组合寻求复制－－组合及均衡管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂管控必须克服这些劣势http://www.china-co.com/7二,集团管控的核心解决方案•剩余索取权•剩余控制权治理•宏观调控管理•理念控制•价值创造控制•事前控制•制度整合与输出•事中控制•事后控制•http://www.china-co.com/8三,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,总部服务化,空心化，文职化•并购管理缺模式,整合不出一套制度•跨行业,跨地域管控无力•子公司自成一体,无法介入•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈http://www.china-co.com/9四,总部重新定位总部定位总部再定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心服务支持中心价值创造中心制度输出中心http://www.china-co.com/10一,关于集团战略二,关于集团管控关于集团管控三,管控的各个条线(分系统)四,管控的运作机制http://www.china-co.com/11一,集团战略执行的重点在于战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准7，培育集团/板块核心能力8，变革管理http://www.china-co.com/12二,财务管控1，成本会计，管理会计与出资人财务管理2，资产管理体系3，融投资管理体系4，内部交易体系与成本核算体系5，全面预算体系6，财务组织7，资金流管理8，偏差分析与审计体系9，收益管理http://www.china-co.com/13三,人力资源管控1，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理2，外派人员管理与激励3，接班人管理体系4，学习型董事会5，管理学院6，发展型人力资源规划7，制度输出与咨询8，集团薪酬与绩效管理http://www.china-co.com/14四,企业文化管控•1,集团企业文化的丰富化•2,子公司亚文化管理