与正邦管理者们共商集团战略与集团管控体系白万纲博士http://www.china-co.com1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务http://www.china-co.com2我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验，我们的团队已服务过的部分典型客户制造业集团建设-房产集团化工-医药集团重工-综合性集团服务-金融控股集团国有国有国有国有国有东风汽车集团中铁工程总公司中化集团中国石油集团中国移动通信集团中国铝业集团中国水电建设集团中国昊华化工国家开发投资公司中国工商银行中集集团中国核工业建设集团中国医药集团宝钢集团中国人寿保险集团新兴铸管集团中国房地产开发集团中国国药集团华润集团中国国航集团中航一集团天津保税区控股中国盐业总公司中粮集团中国邮政集团中国南车集团北京城建集团仪征化纤五矿集团中国国旅集团奇瑞汽车华融投资集团烟台万华中国电力投资集团招商局集团维柴集团金融街控股金环化纤中船重工集团首都机场集团东方锅炉集团华远地产北京医药集团中国神华集团长城资产管理公司四川长虹集团上海建工集团双鹤药业中国国电集团上海文广集团青岛啤酒深圳华侨城北京同仁堂三峡开发总公司广州地铁一拖集团北京住总集团金象药业中国航天科技首创集团江苏国信集团杭汽轮集团上海市政设计总院民营中国诚通控股河北建投集团民营民营扬子江药业集团中国电子科技集团浙江铁投集团浙江金田集团广厦控股荣盛化纤民营湘投控股重庆力帆集团绿地集团东盛集团复星集团民营上海紫江集团金地集团上海健特生物沙钢集团永达汽车集团福建银鹭集团清华科技园控股海正药业荣程钢铁开元旅业江苏江南线缆太平洋建设华海药业华立集团新华锦集团四川宏华集团中天建设集团江苏飞翔化工山东力诺集团永乐家电巨石集团浙江南都集团厦门翔鹭化纤盾安集团中捷集团莱茵达集团浙江龙盛控股宏图三胞集团http://www.china马应龙药业-co.com舜宇集团华庭集团商源集团3一,关于集团战略二，关于集团战略规划三，关于集团战略管理体系四，关于集团计划与控制体系五,关于集团公司的管控六,管控体系的建设与组织整合七，管控子体系http://www.china-co.com4集团战略与集团管控集团战略集团管控(法治环境塑造)后发企业必须通过整体统筹规划,管控是高消耗和抹杀子公司个性的,来进行各种集团效应的有意图的但同时又创造效益,管控体系是两构筑和放大个方向的综合和制度化,体系化后发企业不能再用试错式发展模式,管控体系必须系统设计,能力支撑只能通过构建式战略来引领公司通过治理+控制+宏观管理创造内部法的发展,统筹现有和未来产业组治补偿环境合之间的关系强势总部的必要性集团层面必须有一个整体规划总部定位于主业+基金+投行总部做为战略设计和推动者,宏观总部内部职能分工,能力打造,基于产调控者,必须对其组织与功能进业链战略与管控,而非现状行战略性设计总部与子公司分权基于管控的战略性各个子单元的业务战略是做为集团实施,而非常理战略的操作点,整体商业模式的管控体系必须可以对外输出和复制组分而存在统合资本运作和实业运作两个维度的集团战略实现中起集约化整合作用的集团战略http://www.china-co.com集团管控体系5分析型战略与构建型战略是两种完全不同的思考方式基本来讲，世界上有两种战略分析型战略构建型战略(从资源与能力出发,是一种有(从目标反向来进行资源和能前提约束的战略)力建设,以及路径匹配)•适用于数据健全，行业分析清晰，•适用于环境不确定，战略还未公司核心能力确定，战略方向确明确,公司核心能力未定形的环切的环境，透过分析以下问题境，透过分析以下问题–市场核心机会，空白–新的路径与体制–缝隙市场，潜在市场，需求–新商业模式–消费者价值挖掘方式–新的价值设计,生产,沟通,交付方式•解决市场再定义或细分，公司再定位，公司商业模式再造等问题解决战略再造，战略突变等问题http://www.china-co.com6战略境界越高,越能解决根本问题问题类型问题列举战略管理难度悠关性命的发展方向,方式怎么设计，怎大动干戈核心问题么完成转型?破坏性构建战略境界高商业模式怎么再造?痛苦的转型怎么市场再定义?核心的策略怎么做运营体系？机制设计性问题怎么构筑人力资源体系