与制造型企业集团共商战略梳理与企业管控体系白万纲博士http://www.china-co.com1关于白万纲华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席母子公司管控专家,工商管理博士中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、战略顾问清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管控、集团公司战略等管理咨询服务出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。http://www.china-co.com2战略梳理http://www.china-co.com3一,科学发展观应该是战略和管控的综合•过河论•资源调价•小中央大地方科学发展观•农产品放开与补贴•沿海拉动•一定的通涨涉及所有资本运作集合集团战略实现行为和业务板块管中的管控机制和行控的总体战略为的企业管控体系文化与环http://www.china境支撑-co.com4二,探索总体发展模式---寻找发展的本质和规律•1，总部战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3,政商合一•4,通过资本运作寻求发展•5,通过产业组合寻求发展•6,多层次利润http://www.china-co.com5三,总体战略梳理的思路•1,中国大趋势的判断•2,产业方向的选择•3,自身优势的判断•4,发展思路的选择•5,发展路径的选择http://www.china-co.com6关于企业管控http://www.china-co.com7一,企业的管控•1,总部对分子公司进行直接管理和间接控制•2,通过合并同类项,把重复性,相似性活动放到总部来,建立对下属公司的控制•3,总部对子公司内部事务进行宏观管理•4,总部在设立分子公司时先共享再自建http://www.china-co.com8二,组织整合的三个层次如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何管理投资组合从投资管理中心到总部如何形成一套可复制的管控模式主业+投行+基金如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能从利润中心到如何对下面的单元进行管控事业部子公司行业整合中心项目或产品的运作者从成本中心到如何完善和强化管理有竞争力的产运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力品或服务的提如何保持协同一致性供者http://www.china-co.com9三,母公司的八集中大宗物资的集中采购战略的集中管控•资本运作•供应商管理•比价库•实体运作•招投标中心•物流体系财务的集中管理产品的集中销售•财务管理体系•客户共享•品牌移情•资金集中•跨区域市场•经销网络人事的集中管理研发的集中共享母公司主导•人力资源管理体系•专利广谱运用•平台化、模块化集约化整合•吸引,发展,留住人的机制•临时矩阵团队•并行项目管理•绩效薪酬管理资产的集中管理审计与稽核的集中管理•资产管理制度•集中审计•资产采购,调剂,维护与处置•高频度稽核•不动产管理http://www.china-co.com10四,心连心的管控面临几种不同的情况•1,对成本中心型分公司的管控•2,对利润中心型分公司的管控•3,对子公司的管控•4,对未来异地分公司的管控(•5,对未来并购企业的管控•6,对未来可能的与煤炭企业合资子公司的管控http://www.china-co.com111,对成本中心型分公司的管控•管控的核心是—成本与费用•通过收率等经营指标抓核心竞争力•通过每日信息日报,周,月计划与检核体系抓运营•通过经营分析抓改善•管住核心人员,核心岗位•统购统销统一财务•注意:能协同的管理职能或业务活动尽量放到总部来http://www.china-co.com12例子------三星奥克斯的创新•能包就包,人人都包•部门费用承包•销售额与工作总额挂钩•利润与奖金挂钩•本质上是内部服务链的强化http://www.china-co.com132,对利润中心型分公司的管控•管控的核心是—利润与资产回报率•通过关键环节抓核心竞争力(如营销网络)•通过周,月计划与检核体系抓运营•通过经营分析抓改善•管核心人员,核心岗位的绩效与激励•注意:能协同的