第三节营销组织整合一、营销组织整合面临的挑战1、转型的思想准备不足，缺乏系统思考从单兵运作的市场效率型企业组织模式转变成多产品运作的组织模式，企业往往是从人员成本、通路成本费用上升，利润下降的角度出发，简单的理解为“精兵简政”对整合面临的问题缺乏系统的思考，导致多产品运作后由于准备不足导致的组织体系运作混乱，内部的协同不但没有产生，反而是导致原有的单兵作战能力受到了抑制，人员积极性、公平感减弱，骨干员工离职现象频繁出现，在销售和利润体现上还不如单兵作战时期的简单相加。整合从某种意义上等同于企业的合并，所以我们需要对面临的问题首先做系统的思考。2、协同运作的组织管理理念缺失中国的文化是宁为鸡头不为牛后，以往的单兵作战的营销组织模式符合这种文化习性，管理是简单的，只需要人盯人的感性管理。但是面对多产品运作的复合组织模式就显得无所适从，原来的优势就转变成新模式运作的劣势。3、营销队伍的转型问题面对多产品协同运作后，整合的营销团队怎么来形成，如何来形成一个具有战斗力的营销团队，真正提升整体的竞争能力，这也是整合之后营销在队伍建设上所面临的困惑。从整体的市场环境看，在超竞争状态的市场环境下，企业由于利益关系被动转型，原先的人力资源素质特点往往变成了转型的瓶颈。4、总部支持和管理职能发育问题以往的单兵运作，企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育，过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。多产品运作不是简单的队伍合并减少成本问题，涉及的是伴随营销模式的转变，整体的业务模式的转化，总部的支持职能和统一管理和必要的控制职能都必须发育。由于市场前端的经销商资源、终端资源的整合，带来的应该是在市场策略、广告支持、促销支持等各种支持和管理职能的整合功能发育，这些都需要在组织结构和形态上得到落实以及配置专业的营销策划和管理型人才。二、营销组织整合的方法和手段针对上述所面临的挑战，我们可以通过以下的方法和手段来应对：11、思想上对整合之后组织变革的系统理解从单品运作到多产品协同运作，营销模式是从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约型，战略的实施路径的改变对组织方方面面的影响，要树立“整合需要协同效益，协同需要向管理要效益”的管理理念。在新的竞争环境中，要求企业从分兵作战的“人海战术”转向整体协作的“精兵简政”，从营销的散兵游勇转向营销的团队建设，从单一掠夺资源、无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。2、组织上发育高端专业整合营销管理能力，对整体营销管理和专业支持、管理职能的重视整合后企业的营销组织变革的核心，而是要通过组织运行机制的创新，通过发育总部高度的市场策划、培训和管控协调能力，解决市场前端普遍的多产品运作的资源使用矛盾和管理协作矛盾，强化组织对市场的有效规划与控制，减少企业内部交易成本，而不是以往简单的扁平化人脉管理；通过发育高端职业管理能力，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。例如总部的市场部是整合之后需要重点发育的职能部门，通过市场部的单产品策略分析，多产品策略资源整合使用方案等一系列的策略方案指导区域市场的操作。同时市场部又是整合产品运作的市场信息分析者，根据动态的市场环境及时在战术上对各区域市场进行指导。3、考核机制设置上的引导，达成市场集中运作和分产品专业规划的有机结合管理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的营销模式要形成牵引机制，即告诉营销人员企业的整合运作的目标在什么地方，企业对营销人员转变能力的期望是什么；激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把舵产品运作的协作关系结合在一起；在组织的考核机制上就需要把整合之后的业务操作要求和转变职能要求有机地结合起来，形成层层分解的绩效考核目标体系，同时在绩效的过程管理和结果运用上形成有效的引导和激励机制。4、从单一地使用营销人才到系统的营销人才能力建设一方面，整合之后企业营销网络建设的核心在于人才队伍建设，这就需要整合之后企业必须从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设。另一方面，整合之后要求的是管理型的市场人员和效率型的作战队伍，此时人才应该更加具有稳定性，应该更加强化营销人员对组织文化的认同，增加对营销人员的培训开发投入。5、五种营销组织整合模式2第一联合模式。联合模式通常适合于没有能力聘请各种营销专家的小公司。整合工作由公司的客户团队承担,即协调各个专业代理机构,以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。第二一机构为中心的联合模式。一机构为