前言缘起在全球化浪潮的袭击下，民族文化产业薄弱、民族文化智慧不够成熟等问题日益凸现，如何既保持民族文化的独立品格，又有效地适应全球化的语境成了摆在我们面前一个亟待解决的课题。中国作为一个发展中国家，在全球化语境中，在传统本土文化世界的虚空化之后，怎样重建自我认同的文化—精神的象征体系，即为我们在世界存在创造一个有意义的内在空间，是中国文化的基本主题。思变随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，企业的领导者们必须站在一个战略的高度，以一个更加全局性和整体性的宏观视角来审视企业文化，并将企业文化的建设提升到一个战略的高度。因为，当前不论从企业结构的发展还是内外部环境的变化，都已经对集团化公司企业文化的管理提出了更新的要求。第一，单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是不可阻挡，并在加速进行。面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如“风险管理”、“内部控制”等传统的管理方式在复杂性面前失去了它们的效能——更加契合新时期集团时代特点的新型管理模式亟待探索！企业的集团化意味着管理的复杂化，但我们认为，期待“用复杂去应对复杂”将没有出路。所以，我们强烈的建议在中国未来集团化企业运作的过程中，必须导入“系统观”和“组织智商”的原理，并在管理的基础上强化“控制”，通过“管理+控制”来实现对整个集团化企业系统的有效运作，最终实现“通过内部的简化和有序来应对外部的复杂”。第二，母子公司文化管控体系亟待建立，战略联盟间跨文化管控将成为未来发展的趋势和主流。I在这样的大背景之下，催生了母子公司管控时代的到来，而文化管控正作为母子公司管控体系的重要组成部分成为整个时代的迫切需求！时代的抉择作为复杂系统的集团化公司，必须具备足够雄厚的文化底蕴来对公司的整体战略进行支撑，这同时也是整个国家大文化战略制定和实施的重要组成内容和步骤。而实现这一目的的唯一的途径便是对公司的文化系统施以有效的“管理+控制”，通过内部的优化和有序来应对外部的复杂和无序。只有这样才能真正通过优势文化的支持在整个市场竞争过程中确立自身的地位和相应的影响力，并从整个价值体统中获取最大化利益。我们的责任“华彩咨询”作为中国母子公司管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起对这一问题研究的重任。于是我们决定编就此书，对母子公司管控下的文化管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日在全球范围的竞争中获取卓越竞争优势来探索一条先进而有效的管控之路。丛书特点——华彩母子公司管控观当前国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数所强调和研究的依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅依然作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在。事实上，控制——尤其是事前控制已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观（文化）等控制手段可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而综合提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从原本的五大管理职能之一的角色，渐渐地走上台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成为未来公司管理的新模式——管控！母子公司管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多的需要人们从哲学的思考出发、以一种更高的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的、更为巨大而深刻的思想变革！华彩的母子公司管控观——母公司四大核心任务：1、母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和II“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。2、母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现。3、母公司对子公司的管理相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与