第三节集整营销管控模式中多层次营销的职能管控为了确保总部营销政策的落实，集团公司还必须施以多层次营销的职能管控。主要包括两个层次：第一，对集团母公司自身的营销职能管控；第二，对子公司营销行为的管控。一、集团母公司自身的营销职能管控事实上，在整个营销职能管控过程中，最为重要的部分在母公司，同时也以母公司的营销职能管控最为复杂，主要包括：1、营销战略的制定和管控。2、对营销政策执行的管控。即市场营销管理者经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。主要手段包括年度计划控制、赢利能力控制、效率控制和战略控制等。3、营销管控体系和营销组织结构的管控,对关键营销管理人员的管控。4、营销管控模式、品牌管控、关键市场资源控制。5、战略性大客户开发与管控。主要步骤为：明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；建立系统化的全流程销售管控、市场管控、团队管控和客户关系管控方法；统一客户服务界面，提高服务质量；规范大客户管控与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；利用技术手段，建立强有力的客户关系管控支撑系统；等等。6、统筹市场信息情报收集和市场研究。7、共享型办事处（即两个及以上子公司共用的办事处）的管控。8、统一组织相关营销人员培训、统一组织母子公司共同参加的综合性的大型展览会参展工作。二、对子公司营销行为的管控子公司营销活动的效果影响到整个企业价值的实现，是集团公司最直接的效益实现者。营销活动运作的好坏，直接决定着企业产品的销量、利润的实现及品牌的推广。1通常，子公司营销行为涉及营销管控方面的内容相当广泛，集团总部必须对子公司的营销计划的审批、营销管控工作的指导以及子公司营销队伍建设等方面进行管控。但在实际的操作过程中，抓住营销管控的重点犹为关键。对子公司的营销管控重点可分为以下九个方面：1、诊断管控对子公司销售部门的行政、人力资源管控以及业务管控等现状进行全面有效的诊断，找出管控的薄弱环节和漏洞以及影响销量及市场拓展的主客观因素，从而有效地配置子公司销售部门所能控制的各种营销资源，“对症下药”，打击竞争者，提升品牌形象和市场占有率。2、表单管控业务员的管控最具难度，除了开会大部分时间都在市场上单兵作战。如何对他们的工作过程进行管控和监督，就成为子公司销售部门管控的重要内容。笔者认为最好的办法就是进行表单管控，即让业务人员填报必要的表单。常见的表单有“客户拜访记录表”和“业务人员日报表”。3、目标管控与绩效管控业务员的职责就是完成子公司销售部门下达的各项目标任务，如何对业务员施以明确的目标管控及制定出与目标管控挂钩的绩效考核方案，就成为子公司销售部门经理营销管控成败的关键。4、销售数据的分析系统管控为了对子公司销售部门下辖的各片区市场销售情况有一个直观﹑﹑清晰全面的了解，提高工作效率，建立实时监控和月度分析的销售数据分析系统十分必要。5、优化业务流程设计进行有效管控业务流程优化设计既可达到提高效率的目的,更可以通过有效的流程关键点控制直接掌控组织销售的一线情况.如某医药公司的发货流程为：商务代表提出发货申请，分公司经理进行审核同意，交储运部发货，储运部随货将提货单传真到商业客户，并将发票随货送达商业客户；发货超过额度，由销售副总审批。6、价格管控企业产品销售价格是关系企业销售状况的最重要因素之一,无论是运用统一定价策略,还是差异化定价策略,对于价格政策的制定和控制都是至关重要的,各级营销人员价格权限2的划分﹑超价格决策的审批等都属于价格管控的范围.7、经销商的重点管控按相应的标准对子公司销售部门的所有经销商进行“盘点”分类，把经销商分为重点窗口客户、重点区域客户、一般客户和潜在客户。对不同的客户施以不同的管控办法。经销商管控的重点是通过对经销商说服、沟通、培训，来引导经销商的各种资源和注意力向厂家的方向发展。为此需通过子公司销售部门平台不断地对业务员进行培训、指导，及观念的更新把业务员打造成一支客户顾问型的营销队伍。这支队伍除能及时有效地对经销商实施全面基础管控外还能对经销商特别是二﹑﹑三四级的分销商提供经营管控指导、管控咨询、助销支持等增值服务，从而与商家塑成良好