讨论三个问题:第一部分。企业战略管理导论（几个基本问题）使命识别与商业模式设计4.背景:增长的非持续性战略管理的起点---组织的使命问题商业模式的概念、意义与构成在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显有关的数据说明19811986企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同模式（市场）认同（二）商业模式的结构化问题顾客价值定位：赚谁的钱？传递什么利益？第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？对于地i个利益，要特别关注其主要性质，这是卓越的商业计划所必备的：3。这种利益的规模，考查主体规模及其需求的频率第二个基础要素：总成本结构企业的全部活动可以看成是由（1）基础性活动（2）支持性活动所组成某烟机辅助设备开发公司（2）支持性任务站在企业角度看，上述每一种价值活动都可以有两类方式来实现：自我完成和外包第三个基础要素：利润保护模式(方式)顾客利益分析与价值创新商业模式创新可以通过一项系统性工程--企业价值提升工程（VIE）来有序地推进和完善第二部分关于独特性的说明80年代初通用电器与西屋的企业市场价值：的必要性就是显而易见的.然后决定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（SBU）二关于独特性的说明（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同二关于独特性的说明餐饮经营：单纯的口味还是体面象征？企业自我开展的价值活动需要一定的资源，这些资源可以自己B：通过提高投入-产出率通过四个纬度的目标-途径分析归纳，我们总结HL仪表的战略地图如上。战略是一组措施，为了贯彻战略，就必须把它转变（二）商业模式的结构化问题业的程度来获取相应的“溢价”。从头购置，也可以通过并购来聚集。34%，营业费用率19.流程纬目标—途径归纳完成由于市场结构变化、营销组织缺陷等方面原因，HL潜在市场潜在市场市场的具体化：潜在市场初始市场媒体的例子市场具体化潜在市场媒体的例子3。回到结论:战略的必要性与意义企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失从战略管理的角度讲,竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特价值从而赢得买者对作为卖者的企业的依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的“溢价”。在企业的成本（结构）一定的情况下，上述“溢价”就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性。全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴第三部分。企业战略的制定与实施使命定位(第一~第二章)使命定位外部特征分析之一:产业壁垒销量典型的具有规模类壁垒的产业:(2)差别化效应产业特征分析之二:产业竞争度分析使命定位现实中有如下业务结构类型:一个产业的竞争强度取决于以下因素:独特性的设计与描述:企业价值(单位:10亿美元)产品(企业)形象拓展与客户关系维护然后决定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（SBU）指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位.机械表63.战略性流程与支撑资源的当前状况：企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同财务纬目标—途径归纳完成（2）我们的顾客购买的是什么？有人（机构）推出了一种迎合潜二关于独特性的说明为实现预期绩效，我们应(事物)存在就是合理的顾客使用该卡车的目的与方式关于同业多样化市场增长率使命定位1。企业独特性定位的分析设计与实现顾客界定顾客的消费行为与价值构成价值创新的例子：一般的兼容性正确的逻辑：顾客的价值标准判断正确的逻辑：企业内价值活动与关联性安排原料管理2.竞争战略的层次结构以宜家公司为例使命定位1。组织结构设计战略是一组措施，为了贯彻战略，就必须把它转变为特定的目标以便随时考察战略的实施情况。企业战略的分析与制定战略的表达--BSC结构财务目标财务目标增收节支增收财务目标产品—顾客偏好矩阵电力公司财务目标电力公司营销组织优化整合\重组促销改进与创新财务目标战略性流程所要求的特殊能力促销改进与创新财务目标根据对HL仪表战略地图的形势分析，我们在此提出实现二次创业目标的两大战役三项流程建设工程四项基础资源与能力开发行动。谢谢大家！谢谢观看