企业的战略决策是有关企业的发展方向、规模、重大项目和重要人才使用的决定，它关系着企业的兴衰存亡。借句孙子兵法名言：战略者，企业之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。世界上有三类企业迈克尔·波特：哈佛大学知名战略专家：认为五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，公司的战略核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。五力模型《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》中国经济发展三步走战略“老三步”：第一步81-90年，国民生产总值翻一番，实现温饱；第二步91-2000，再翻一番，达到小康；第三步2050，再翻两番，达到中等发达国家水平。小康社会，就是虽不富裕，但日子好过(邓小平语录)“新三步”：00-10国民生产总值比2000年翻一番,小康生活更加宽裕;10-20国内生产总值比2000年翻两番；20-50，基本实现现代化,富强民主文明的社会主义国家。数据来源：国家统计局网站海尔的企业战略名牌战略（1984—1991）：实施全面质量管理，创质量名牌，只做冰箱。多元化战略（1992—1998）：电冰箱电冰柜、空调洗衣机、洗碗机彩电、VCD、机、公司...内部实施“OEC”管理模式，即日事日毕，日清日高策略，激活“休克鱼”红星电器，兼并杭州西湖电子集团。国际化战略（1998—2005）：本土化战略，全面实施“市场链”流程再造。在东南亚（泰国），北美设厂，建立营销网络。“设计、生产、销售当地化”三位一体。全球化品牌战略（2005-）：公司全面实施人单合一T模式的管理方式，每一个企业追求的最高管理境界“人性化、自主化管理模式”。互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。格兰仕的竞争战略格兰仕——微波炉的代名词。1993年投产微波炉，年产1万台，98年近450万台，市场占有率最高时达到％，创行业最高纪录。经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达亿元。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。在多数企业采用多元化战略形势下，如房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，有些企业取得了相当成功。格兰仕抵挡住多元化的诱惑，全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售，为企业的发展奠定了坚实的基础。当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。讨论：战略共同点企业战略的定义本章主要内容第一部分企业战略及其意义企业战略的逻辑关系企业战略战略意图战略意图愿景举例企业战略管理的迫切性全球经济一体化第二部分企业战略分析企业战略分析的基本内容宏观环境影响企业的特点宏观环境分析（PEST）宏观环境分析（PEST）宏观环境分析（PEST）宏观环境分析（PEST）宏观环境分析（PEST）行业生命周期企业行业竞争能力分析（MPoter）迈克·波特所提出的行业竞争结构分析可以在3个方面帮助企业战略管理者：（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。五力之一—现有竞争者五力之二—新进入者的威胁五力之三—替代品的威胁五力之四—购买者的侃价能力使劣势最小化，并避免风险SW分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；①同行兼并—加强市场力量，形成产业规模，减少同行竞争；可及时更新设备形成良性循环核心竞争力：资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代标准时，才能成为企业的核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？具体分析步骤：对企业（产品）做二因素分析，并用一个圆圈代表绘入图中的某个象限，圆圈大小代表业务规模。政府所持的市场道德标准是什么？4.能明确的描述企业存在的理由，为什么要办这个企业；购买者后向一体化的倾向和可能性职能（部门）战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。②非同行兼并—克服进入壁垒，快速入市场；数据来源：国家统计局网站溢价通常为40％～60％之间。优良的商业网络，售前售后服务瘦狗（ThinDog）进入新的产业——一个成功的案例“白加黑”过