第四节（案例）某集团公司人力资源规划模型构建与应用一、某集团及其管理状况某集团是一家以城市燃气供应为主业的企业集团，到2005年元月拥有员工3700余人，总资产39亿元，拥有分布在国内10多个省市28个全资、控股公司（以下合称为燃气公司），是中国目前规模最大的城市燃气运营商之一。集团决策层基于对环境的认识、凭借自身运作经验和管理模式，将企业目标确定为做国内最大的城市燃气运营商，为实现这一目标设计了以兼并收购为主的扩张战略。集团在发展过程中得益于优秀人才的使用，较早地确立了“经营人才”的理念，一向重视高素质人员的引进。但是在人力资源管控工作中也出现了与企业发展不相适应的情况，如：①人力资源配置不能与经营目标挂钩，企业人员数量控制滞后；②在燃气公司定编问题上，过于依赖个人经验而缺乏成熟的定编技术造成编制膨胀；③人力资源管控信息化系统没有着眼于应用进行开发，不能充分掌握人力资源供给状况。以上问题正是人力资源规划所要解决的问题，因此在该集团高速扩张背景下构建人力资源规划模型十分重要。二、该集团人力资源规划模型构建该集团人力资源规划模型如图1所示，其构成及应用步骤如下：1.用岗位驱动因素法为一线标准岗位定编在工作分析基础上，基于业务流程对现有岗位职责重新调整，可确定燃气公司具有代表性的标准岗位（图2）。驱动因素法是美国学者JamesWalker在其HumanResourceStrategy一书中介绍的确定人员需求的方法，其主旨是：企业1中某些因素（可称为岗位驱动因素）主导着业务活动或工作量，并进而决定人员配置需求。由于管理者很清楚对企业有因果影响的人员配置需求驱动因素，因而驱动因素法已成为众多企业定编的首选方法。就某集团燃气公司而言，使用驱动因素法可沿“岗位业务活动内容分析——岗位驱动因素选定——人均驱动因素标准值计算——岗位定编”的程序进行。以市场部业务员为例，其中心工作是市场开发，因而可选定“所在城市待开发居民户数”为岗位驱动因素，由于该集团的二十多个燃气公司通过收集数据可计算各燃气公司“所在城市待开发居民户数/业务员人数”的值，在可比条件下采用“就高取值并兼顾企业实际”的原则取定“人均驱动因标准值”，因而根据该燃气公司“目标开发户数与人均驱动因标准值之比”可对该岗位定编。2.参照组织演变图谱以管理幅度法为中层管理岗位定编对燃气公司发展过程进行分析发现，其发展一般经历四次职能分离：一是技术、质量和安全管理职能从工程部和运营部中分离，成立了技术质量安全部；二是物资供应职能从工程部中分离，成立了物资供应部；三是运营职能和服务职能的分离；四是人力资源管控职能与行政办公职能的分离。根据以上职能分离我们归纳出某集团燃气公司组织演化图谱（如图3）。将一具体燃气公司参照其在演化图谱上的定位，依据所辖岗位数量和管理幅度可决定部门长（中层管理岗位）的设置，以有效防止中层管理岗位的膨胀。23.应用回归分析法对各功能模块人员需求进行检验通过对燃气公司价值链中业务流程进行分析会发现：从市场开发、工程设计、工程预算到工程建设（可将这部分称为市场与工程板块）其主要功能是开发用户和管网建设，其直接目的是获得工程收入，因此，可以该指标反映这部分员工的劳动投入。与此类似将燃气公司价值链划分出管网运营板块、客户服务板块并分别以运营管网的长度、运营户数作为反映该部分员工劳动投入的测定指标。运用历史数据进行回归分析可获得表示各板块人员数量和各功能指标关系的数学表达式，使用这些公式可分别对燃气公司三大主要板块人员（包括一线员工及部门长）需求再次进行核定。4.以劳动生产率指标框定燃气公司总人数人均劳动生产率反映企业的竞争力。因此，在企业下一期经营目标确定之后，依据人均劳动生产率预定燃气公司总人数十分必要，其实质是将企业人力资源配置与经营计划挂钩，为企业框定出在行业内具有竞争力的人数上限。总人数确定公式为：企业总人数=目标经营收入/人均劳动生产率。5.以技能清单法预测人力资源内部供给内部人力资源供给因其相对于外部供给具有成本低、可控性好的特点而成为人力资源供给的主要方面，在开始人力资源规划时，我们依据技能清单法的要求对企业原有人力资源数据库进行开发和调整。技能清单内容包括员工的教育、培训、技能特长及绩效评价、任职意愿等信息，对此类表单实施动态管理可以掌握企业员工数量及质量进而有效预测人力资源的内部供给。6.制订与执行具体业务计划使人力资源供给和需求达到平衡对比需求和供给预测结果得到各燃气公司人力资源净需求，将单个燃气公司状况进行汇总和分