第三节阳光下的秘密——多层次的派驻人员管控多层次的派驻人员管控因为要承担特殊的使命，既要完成子公司既定的目标，又要完成总公司委派的监督职责，所以如何防止出现“内部人控制”或内部相互勾结，又能够使委派人员站在子公司的长远发展去运作，正是“多层次的派驻人员管控”要研究的话题，通过多层次的派驻人员管控使派驻人员更“阳光”的工作。根据控股情况和功能的不同，这里我们把子公司分为四类：控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。一、对控股子公司派驻人员的管控对于这类公司，集团公司通常直接派出高管进行经营，因而，第一种“委托-代理”问题比较突出。产权管理部门对其实现有效管理的关键点是要设计激励约束机制，处理好集团公司与子公司管理者的“委托-代理”关系，使他们的利益与集团公司的利益尽可能一致。实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、激励等方式，可以有效地解决这一代理关系。1．签订经营协议为了有效发挥派出高管的积极性，并使其经营目标与集团公司一致。集团公司可考虑与控股子公司总经理签订具有法律效力的经营责任合同，明确派出高管的经营目标，确因其责任使公司经营不佳时，应采取严厉的处罚措施，包括赔偿损失、解聘等。2．业绩考核对子公司高管的业绩评价因集权、分权管理模式、具体业务的不同而不同，基本原则是：●注重财务指标与非财务指标间的平衡；●注重盈利指标与非盈利指标、结果性指标与过程性指标的均衡；●注重长期利益与短期利益，整体利益与局部利益的关系；●可控性原则。3．激励现代企业理论的分析表明，发达市场经济国家中的企业之所以取得成功，一定程度上在于它们重视对管理人员的激励，即在企业内部建立了一套有效的利益分配机制，最大限度地减少企业成员的机会主义行为，充分调动每个成员特别是经理人员工作的积极性。对子公司总经理进行激励时，首先要考虑他们的效用函数。根据弗鲁姆的理论，激励等于效价与其期望的乘积的总和。即：1激励＝∑效价×期望从目前国内外的激励手段来看，对总经理的激励主要有年薪制、职务消费等。●年薪制针对集团公司的具体情况，不同业务类别的子公司拟采用不同的激励措施，以北京能源投资（集团）有限公司为例：对生产型子公司，如电厂，在实行竞价上网之前，由于生产型子公司高管的日常工作主要是组织生产的正常运营，降低公司运营成本，其施展空间有限。因此宜采用基薪+津贴+或有收入（效益收入和奖金）的年薪制，年薪可定得稍高一点。对市场型子公司，由于高管人员直接组织对外经营，他们能力的施展空间巨大，且其业绩主要用盈利性指标来衡量，为了充分激励子公司高管的积极性，可尝试采用“基薪+津贴+股票期权”的年薪制。●职务消费职务消费从某种意义上是部分满足总经理的精神需要，主要的激励手段有：为总经理提供良好的办公条件、专车、休假、公费旅游等。4．激励与约束机制的选择激励与约束是相辅相成的，一般来说，市场化程度高的子公司，对其高管人员以激励为主，市场化程度低的子公司，对其高管人员以约束为主。二、对参股子公司派驻人员的管控对于这类公司，集团公司主要通过派出董、监事对子公司的经营管理实施监督，因此，集团公司与派出董事、监事的“委托-代理”关系就更为重要。如果处理不好，经常会出现派出“董事不懂事”，“监事不管事”的情形，导致“大股东控制”或“内部人控制”，无法保障集团公司的利益。因此，如何委派胜任的董、监事，对他们进行考评和激励，有效地发挥他们的积极性,就对委派董事、监事的知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配，以满足董事会集体作出科学决策的要求。1、专职董事与兼职董事相搭配。外聘董事部分从事专职董事工作，参与公司的重大经营决策，持续关注子公司的经营情况；部分作为独立外部董事，提供知识、技术、社会关系等方面服务及对子公司的监督工作。从集团公司内部招标选拔部分专职、兼职董事，专职董事彻底从原来岗位上脱离开来，参与2子公司的重大经营决策；对兼职董事原来的岗位职责进行调整，并将董事工作作为其正常工作的一部分。2．董事、监事的业绩评价目前尚未发现一套完整的对董事、监事业绩的指标评价体系。根据董事、监事的职责，集团公司可采用一些量化和非量化的指标对董事、监事进行评价：量化指标：子公司盈利情况的财务指标；非量化指标：股东会的决议执行情况；子公司成长性的指标；对总经理经营的监督情况等。同时要参照同行业其它公司的经营情况，以排除董事、监事不可控因素的影响。3．对董事、监事的激励