第六章多层次人力资源的激励机制绩效考核管控的原则第一节多层次人力资源绩效考核管控的流程的绩效考核母子绩效考核的方法多层次（战略性）绩效管理体系的构建多层次薪酬激励第二节多层次人力资源股票期权激励的激励模式案例：某电器集团的职工工资制度述职的目的第三节多层次人力资源的述职模型述职的内容结构中高层管理者述职管理工作标准第一节多层次人力资源的绩效考核由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，母公司人力资源管控要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。1一、企业集团绩效考核管控的原则绩效考核是人力资源管控的重要内容，它和其它人力资源管控工作一样需要遵循一定的原则。企业集团绩效考核管理的原则与一般企业基本相同，但也有不同之处，在此，我们把企业集团绩效考核的原则总结为八点。原则之一：完整理解绩效考评内容在我国企业集团管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业集团在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管控的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考虑评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即“管理绩效”任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业集团中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业集团作出的其它贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考虑评估。管理绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对管理绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业集团在绩效考评系统中选择任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度与能力等进行考核。当然，不同企业可依据自身不同情况进行相关组合，但是，一般说来，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，其“管理绩效”所占比重上升。原则之二：科学设计绩效考评指标一般定量指标相对容易设计，但在定性指标上往往觉得困难。通常我们所看到的一些定性指标如“德”、“能”、“勤”、“绩”，但是，在指标进行分解时通常就会遇到问题，比如关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问2题的能力等等。现在大多数企业集团都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业集团的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指