▦界定企业的主要产品和服务范围、企业试图满足的顾客的基本要求；揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异；反映企业管理者的价值观、企业力图为自己树立的形象。▦业务使命：即当前寻求为顾客所作的一切。企业业务使命与战略展望实例▦战略展望：“我们只有一项工作、一个使命：为了移动性的长期发展做出贡献。”有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该作什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。德尔塔航空公司的战略展望1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W．阿兰如此表述公司的战略展望和业务使命：……我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。因为我们想进入我们最了解的业务——航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。▦企业的生产技术能提供的产品或服务▦企业目的：生存、获利、增长▦使公司的高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；目标：是将公司的战略展望和前进方向转化为具体的业绩目标，使管理者对具体的经营结果作出承诺。▦目的：企业期望实现的标志(广义的方向)，具有最终的、长期的、无限的属性；企业目标▦包括：在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利能力、回报率、企业形象。↬根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；◪建立一个更强大的长期竞争地位相对改善短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。如的公司。公司的目标体系往往会表明公司的战略意图。而战略意图的时间框架基础是长期性的。▦包括：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、员工发展、公共责任。▦年度目标的考察：↬企业年度目标与总体目标相协调◪通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇对有延伸拉力的目标体系深信不疑，他认为这种目标体系看起来是“不可能的”，但可以给公司提出挑战，使其为完成这种目标而努力。从60—80年代，通用电气的营业利润率一直在10％左右，而平均存货周转率大约为每年5次。1991年，韦尔奇为公司1995年制定的延伸拉力型目标为：至少16％的营业利润率和10次的存货周转率。韦尔奇在1995年的年度报告中给股东的信中提到：1995年又过去了；虽然我们的22万名职员做出了巨大的努力，我们还是没有如期完成这两个目标，营业利润率为14.4％，存货周转率为7次，但是，在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个“不可能的”目标时，我们学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的目标，我们现在很有信心为1998年制定至少18％的营业利润率目标和高于10次的存货周转率目标。企业目标体系▦我国：《孙子兵法》《孙膑兵法》《吴子兵法》《尉缭子》《司马法》五部著作企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。从企业战略制定的要求来看，战略就是要充分利用企业的机会和威胁去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择目标的行动方案。⌖战略制定的焦点和中心▦广义◪安索夫(H.I.Ansoff)的定义经营范围：企业的定域。以与企业最相关的环境为准—企业所处的行业。企业确定经营范围可以有多种形式：产品或其内含的技术；市场(业务使命—企业如何能满足顾客对现有产品的需求、顾客—产品的现实购买者)，对总体战略重要。织物护理(Tide/碧浪等)P&G的案例P&G的案例P&G的案例P&G怎么玩？竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。既可以来自企业在产品和市场上的地位，又可来自企业对特殊资源的正确运用。德尔塔航空公司的战略展望业务部门B如：AliPay我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。▦包括：在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利能力、回报率、企业形象。⌖以可测量的方式表述目标体系的作用▦企业的产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足反映企业管理者的价值观、企业力图为自己树立的形象。企业战略（狭义）的构成要素↬探讨弥补差距