企业战略可分为三个层次财务战略管理的含义：为谋求企业资本均衡有效流动和实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在深入分析企业内外部环境因素对企业财务活动的影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。1、利用每股收益的变化率和营业利润的变化变动比，用于衡量财务杠杠水平DFL这类业务通常处于最差的现金流状态（2）经营杠杠程度-计量经营杠杠高低的工具，付息纳税前收益的变化率相对于销售量变化率的比。总之她无微不至的呵护关爱着你的生活。（1）高增长-低竞争地位的“问题型”业务；3）买方的议价能力；资金，或者在注入资金时要求较高的必要报酬率。2、组合分析之波士顿矩阵2、利用营业利润与税前利润的对比关系计算DFL：2、利用营业利润与税前利润的对比关系计算DFL：积，是衡量公司每股获利能力的尺度，即DOL*DFL=DTL。每股净收益的变动相对于营业利润变动的百分比，用于衡量财务杠杠水平，计算方法如下：2财务战略管理的分析方法2）供应商的议价能力；积，是衡量公司每股获利能力的尺度，即DOL*DFL=DTL。经营杠杠是企业固定成本占总成本的比重，影响经营风险。3、资本收益分配战略：是解决企业较长时期内的利润多少用于资本积累扩大再生产、多少用于分配给股东、多少用于改善职工生活福利提高职工生活质量等。这方面的内容，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配的制定等。财务战略管理的程序1、表明营业利润的变动幅度：企业固定成本比例越高，未来3、资本收益分配战略：是根据企业内外理财环境的状况和趋势，对企业资金筹措的的目标、结构、方式和渠道等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效率。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。（2）用于老产品改造还是用于新产品开发；3、企业的价值链分析4）替代品的威胁；经营杠杠一定的条件下，不同资本结构对企业普通股（6）有风险条件下的战略决策；1、产品生命周期战略资金，或者在注入资金时要求较高的必要报酬率。1、利用每股收益的变化率和营业利润的变化变动比，用于衡量财务杠杠水平DFL2、利用营业利润与税前利润的对比关系计算DFL：总之她无微不至的呵护关爱着你的生活。2、利用贡献毛益和营业利润的对比关系DOL：5、成本动因分析主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段，或某一个地区市场。5、成本动因分析导入期、成长期、成熟期、衰退期2、组合分析之波士顿矩阵利用波士顿矩阵进行分析：（1）高增长-低竞争地位的“问题型”业务；这类业务通常处于最差的现金流状态（2）高增长-强竞争地位的“明星”业务；这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额（3）低增长-强竞争地位的“现金牛”业务；这类业务处于有利的市场地位，盈利率很高，本身不需要，反而能为企业提供大量资金，用以支持其它业务的发展；（4）低增长-低竞争地位的“瘦狗”业务。企业价值链概念：企业增值的过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成独特的价值链。财务风险与经营风险的分析1）财务风险是指举债筹资或利用优先股筹资而给普通股股东带来的额外风险。企业总风险=经营风险+财务风险（1）财务杠杠经营杠杠一定的条件下，不同资本结构对企业普通股权益的影响。（2）财务杠杠程度每股净收益的变动相对于营业利润变动的百分比，用于衡量财务杠杠水平，计算方法如下：1、成本领先战略2、产品差异化战略1）利用产品特性进行差异化：保洁案例：主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段，或某一个地区市场。1、外部因素PEST分析：P是政治，E是经济，S是社会，T是技术；2、SWOT分析：优势、劣势、机会和威胁分析；3、产业五种竞争力分析：1）产业新进入的威胁；2）供应商的议价能力；3）买方的议价能力；4）替代品的威胁；5）现有企业的竞争。谢谢观看