本章学习要点及目标第一节战略制定一、综合的战略制定框架二、战略制定的工作程序表6-6定量战略计划矩阵——QSPM矩阵对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。特征：高增长率和高市场份额象限Ⅰ，处于极佳战略地位X轴——IFE总加权分数（企业竞争实力）BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵列出公司的关键外部机会；（九）提出相应的对策措施结论：由图6-7可以看出分部1和分部3处于增长和建立吸引力总分是关键因素的权重与吸引力评分的乘积，即：位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。面积的大小可以用经营单位的收入占公司总业务收入的比例。（资料来源：王一、贾云广：战略管理工具箱，上海远东出版社，2006。集中力量克服内部劣势并规避风险。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤：企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。第三步：制定职能部门战略。第二节战略选择一、战略选择的过程二、战略选择的方法三、战略演化的一般过程（直觉判断）第三节战略制定与选择的分析工具一、SWOT矩阵SWOT矩阵建立SWOT矩阵图包括以下8个步骤：1.列出公司的关键外部机会；2.列出公司的关键外部威胁；3.列出公司的关键内部优势；4.列出公司的关键内部劣势；5.将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的格子中；6.将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略并填入WO的格子中；7.将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST的格子中；8.将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT的格子中。优势-机会（SO）战略:发挥企业的优势去把握机会的的战略；劣势-机会（WO）战略:通过外部机会来弥补企业的不足或通过补短，或提高自己的竞争力来把握机会；优势-威胁（ST）战略:利用企业的优势来应对外部的威胁；劣势-威胁（WT）战略:通过补短来应对威胁或通过弃短来回避威胁。外部环境二、SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵（strategicpositionandactionevaluationmatrix），简称SPACE矩阵，是一种较为复杂的匹配工具。SPACE矩阵的四个因素可以采用以下指标来进行综合评价：财务优势（FS）：通常财务优势可采用收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、退出市场的便利性、业务风险等指标来衡量。环境稳定性（ES）：可采用技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性等指标来评价。竞争优势（CA）：可采用市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识、对供应商和经销商的控制等指标来评价。产业优势（IS）：可采用产业的增长潜力、盈利潜力、业绩稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集型、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来进行评价。建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤：战略的选择：三、BCG矩阵BCG矩阵BCG矩阵图（二）BCG矩阵的四类业务（三）BCG矩阵的四类业务（续）问题类（questionmarks）——这类业务是产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加，使之转变成明星业务；而对于剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。明星类（stars）——这类业务指产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。明星业务应该得到大量以保持或加强其主导地位，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取前向一体化、后向一体化或横向一体化等战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务，未来发展前景将十分黯淡，但是，群星闪烁也可能会使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。现金牛类（cashcows）——指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。此时，应尽可能的使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略。瘦狗类（dogs）——这类业务产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业的资金来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，