企业战略的层次第二章外部环境分析一、发展战略一、发展战略一、发展战略二、发展战略一、发展战略案例1：格力空调的专一化战略战略联盟的管控（新增内容）（1）订立协议。（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。（1）狭小的目标市场导致的风险。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。抢先占有和控制稀缺资源，从而提高进入障碍。（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度也许九阳嫌自己产品单一，企业弱小，早早地就把专家身份改了。8、许多企业都感到资金紧张，财力支绌案例1：格力空调的专一化战略（3）收入低弹性衰退横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。案例1：格力空调的专一化战略（三）衰退产业的竞争战略以九阳之“矛”，刺美的之“盾”，结果如何？显然，这是一个多解的问题。（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。一、发展战略一、发展战略二、稳定战略三、收缩战略三、收缩战略——不用整合（相对于并购）合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。逐步退出战略（收获战略、抽资转向战略）横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。（4）保持领先的竞争地位。（3）收入低弹性衰退一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。（5）开拓新的市场。豆浆机市场因三聚氰胺引发的市场暴涨期已过，已经回归到本来的非主流消费状态，这是客观、是规律。企业内部发展的应用条件（二）内部发展（新建）一个专注于豆浆机品类16年的企业九阳，近年却在豆浆机市场上受到航母型企业美的挤占，短短几年，就被抢走了近30%的市场份额；极力摆脱和改变的，正是最最受用的，这是九阳的悲哀！四、发展战略的主要途径（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）并购、合并、兼并、收购的区别（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟第二章外部环境分析迈克尔-波特MichaelE.Porter迈克尔·波特的三种竞争战略迈克尔·波特的三种竞争战略一、成本领先战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。（