第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT6页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT6页关于哲学化地管理之创建生态型组织篇(1)提示语：完整性是这种生态的软环境，这是一个自身可以得到循环的系统；跳跃性是这个组织的动力，这种根本性的、自主的、主体性的生命力构成了生态型组织无处不在的动力源泉。一个企业的问题总是表现在团队精神及领导层方面，领导层的哲学和组织能力是决定企业兴盛、成功的关键。而团队的整体能力则决定一个组织的整体效率，而没有效率就没有效益。一个好的生态型组织是一个封闭和循环的多功能系统；一个好的生态型组织是一个充满活力的、没有缺陷的、有血有肉的调节系统；一个好的生态型组织是一个网络型组织，信息流动最有效率的组织。生态型组织之一完整性和跳跃性作为存在的两种属性，在管理学上它要求建立生态型组织。完整性是这种生态的软环境，这是一个自身可以得到循环的系统；跳跃性是这个组织的动力，这种根本性的、自主的、主体性的生命力构成了生态型组织无处不在的动力源泉。生态型组织是个探索型的目标，强生公司在华实施的“邦联式”管理体制是这种探索形式之一。2001年，强生公司在华销售额为50亿人民币，在华的投资超过80亿人民币，今后强生在中国只有一个方向，即越做越大，其投资模式将更倾向于独资形式。这个庞大的跨国公司正在探索一种所谓“邦联式”的管理方法，它体现了强生管理的个性和特点。强生cifescan公司集团主席艾瑞克先生认为，强生公司注重权力下放，自主经营的独资模式，主张每一个公司都是独立的。不像其它公司那样，很多方面都要往上报告才可以决定，强生公司一直以来是鼓励每一个公司积极地做市场，自己做一些有利的决定。他认为在美国的人员怎么可以决定中国的事务呢。最了解中国市场的应该是中国的管理层。因此强生公司在华的公司是彼此独立，自负盈亏的，但是强生公司的理念是既要每一个公司发挥自己的作用，同时他们还是一个整体，是要真正地体现整体与自主的统一。强生中国医疗器材公司总裁李炳容说：强生1983年在北京设立的代表处将于2002年下半年结束历史使命，强生各子公司似乎是这个“强生邦联”的成员，彼此独立的，强生公司在华各公司的老总们自己成立了一个委员会，每一个月开一次会，讨论大家感兴趣的问题。委员会以下设立人事小组、it小组、计算机小组、财务小组等。这些小组定期开会。委员会通过的方案，公司如果想做可以做，如果不想做也可以。其约束力在于：各公司可以选择执行与不执行。如果执行，就一定要按照公司的计划来执行。强生在华的几个公司做什么产品是很明确的。血糖仪，只有医疗器材公司可以做，不会两家公司争一个产品来做，强生公司的方法不同于很多外企奉行的“事业部制”这种体制更注重整体，并不是非常注重整体中的自主性，强生模式对于提高外商企业的积极性和业绩是有效的。一个自负盈亏的公司想做多大就做多大，大家有当家作主的感觉。而且能理性地对市场做出第一时间的反应。整体与局部是相辅相成的，效率主义只有在真正自主的情况下才会得到最大的体现，强生模式在强调每一个公司自由跳舞的同时，其整体理念也得到了提升和加强。一种生态型组织在强生公司悄然生存。生态型组织之二一群学历、年龄都非常有优势的年轻白领，遭遇了惨重的失败，十二个来自日本高新技术企业的、平均年龄在30岁以下、学历在本科以上的白领一族在荒郊野外露营，有人看英文证明书，有人动手就干，但是，整整20分钟，帐篷依然是堆积在地上的一堆杂乱无章的布，根本无法入住。在这不远处，另一个结构相同的团队迅速的完成了同样的任务。同样的结构、同样的学历、同样的知识背景、同样的任务，为什么有截然不同的结局。有着丰富团队训练的教官认为；“为什么甲队落在乙队的后面。原因很简单。我发现任务一一布置下去后，大家就开始迅速行动计划起来，问题出在哪儿。一、我们没有一个有力的领导，大家行动出于自发的、无组织的、互相没有协作配合；二、工作无头绪，先后顺序颠倒，做了许多无用功。”团队精神是一个生态型组织有效运转的重要因素，如果该领导层是这个生态型组织的大脑的话，则团队是整个组织的循环系统，团队精神是保证各项系统畅通运行的前提，在某种意义讲，一个组织的任务都不是局限在某一个部门的，它几乎涉及组织的任何一个部位和职能，如果人为地将自己的职能分开，游离于组织体系之外，它就会导致失误和降低组织的效率。但在很多企业都在组织体系和职能分工上花了很多精力，甚至请专业管理公司制作一整套所谓岗位描述的东西，这些东西积极的意义是使人得到工作的启蒙，但另一方面讲，它会使人回避问题，找到回避责任的借口。团队精神具有两种表现形态：一是平等和谐的表现形态。组织运转很畅通，人们的自主工作意识较强，企业文化认同程度高。这是一种静态的形态；二是矛盾之后的平衡状态。由于组织成员之间素质的