实现目标的生产管理方法当今贸易全球化发展，全世界服装企业生产和供应都处在同一产业链中竞争。竞争的加剧和科技水平的提高以及信息时代的到来，促使服装行业这个古老的传统行业正在面临着前所未有的挑战和变革的契机。面对众多问题和变化，服装加工企业也都在做着相应的调整以适应世界市场的变化，不断采取各种先进的手段和思想来维系企业的长久发展。站在生产管理的视角，“生产管理目标的实现”已成为阻碍大多数纺织服装企业发展的瓶颈。“实现稳定的质量、降低成本、保证交货期”的生产管理目标，成了近几年纺织服装行业“出镜率”极高的名词。一、A公司简介及发展状况A公司是一家融生产、科研、外经外贸于一体的大型企业，是鲁西北地区最大的针织服饰、针织服装及高档织物的生产厂。公司拥有德国、日本等国家和地区制造的具有世界先进水平编织、染整、缝制、印花、绣花等生产设施。生产全棉、混纺交织的罗纹、汗布、棉毛、花夫格等各种成人、儿童款式的内衣系列、休闲系列、T恤系列和时装化产品。主要销往欧美、澳洲、法国、新加坡、波兰、中东、非洲、中国香港、中国台湾等国家和地区。目前该公司新建了一个成衣车间，准备在扩大国外市场的同时开发国内市场。已经注册了国内的服装商标，并且服装的设计、市场的开发、相关配套设施正在紧张的准备之中。二、生产管理目标分析质量、成本与交货期是生产管理的三大目标，结合A公司实际情况，就三个方面所存在的问题做出具体分析。1.质量：质量作为一种竞争武器，有生产者和用户两种角度的定义。对生产者来说，质量意味着“同技术要求的一致性”;对用户来说可以定义为“价值”，也就是消费者所购买的产品或得到的服务是否达到了当初购买这种产品或者服务的最初目的。A公司是一个纺织服装出口的贸易公司，国际市场对质量的要求相对比较严格，从面料的质地、颜色、印花，到产品的工艺和包装，所有的这些检验要求都有其严格、精细的国际标准来衡量。相对来说，该公司自身的质量保证能力和质检人员构成环节都比较薄弱，从某种程度上制约了其质量的提高，几乎成为企业发展的瓶颈。该公司之所以能够同中东、欧美及台湾等国家和地区的建立长期合作关系，几乎是沿用了中国老话中“拆了东墙补西墙”的办法。就以在“布料缩水”问题上的处理方法为例：一般客户要求的缩水率在5%以内，而由于本身技术能力有限该公司一般维持在7%～8%，有时甚至到10%。因为是老客户，人家抓得紧时企业就在用料上时多下点料，也就是把客户要求的实际尺寸放大一点，这样客户在检测缩水率时会减少。而这无疑会使实际成本变大，质量是“提上去”啦，但成本却是实实在在的增加了。在质检人员的构成上也存在一定问题，整个质检部由一名部长(由贸易部部长兼任)三名质检员组成。他们负责一个定单的所有生产流程的质检工作，从编织→漂染→裁剪→印花→缝纫→整装→入库，整个战线拉的太长。虽然在缝纫车间末端、熨烫车间都有质检这道工序，但是质检员更多的时候是充当着记录员的角色，他们主要负责记录各班组的问题和工作业绩，以利于到月末各个车间的评比。2.成本:长期以来低成本生产以成为A公司的竞争优势，但在成本管理上存在着诸多问题。企业提出“合理配料，节约生产”的口号，但口号最终还只是口号。在实际的生产流程中依然存在着严重的浪费，特别是技术性浪费。主要表现在断料(即裁剪车间的裁片)这一环节上。“样品室”一直以来都是生产部)甚至是贸易部计算成本)的权威技术部门，其在公司技术上的权威性无可撼动。但在一次与青岛长白纺织公司合作中，才发现该企业在裁剪断料上要比长白纺织多浪费5%，也就是说艺唐每加工1000吨就要多废料50吨，成本浪费问题赫然于目。此外，在流程不合理、操作不规范所造成的原料浪费，也是增加成本的重要原因。3.交货期:“交期问题”是A公司现在及今后相当一段时间内迫切需要解决的问题。比如在与B公司(大客户)的合作中，B公司所需产品款式繁多，而且每款需求量又很少，甚至会出现5件、10件的小数目，这是一种要求“柔性生产”的订单，本身挑战性比较大。除此之外，对方在制定价格交期时也比较强势，甚至要求每25天交一次货，而按A公司正常的生产能力至少需要在一个半月才能完成，显然是超出了该公司的生产能力。在这种情况下势必会造成生产紧张，延误交期等问题。此外还可能会影响其它订单的正常生产，这样会造成其他客户对企业的不满，甚至会影响企业的信誉和长远的发展。三、生产管理