成本管理制度成本管理制度17篇（经典）在社会发展不断提速的今天，制度的使用频率呈上升趋势，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，以下是小编收集整理的成本管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。成本管理制度篇1一、总则为了规范公司的成本管理，有效控制成本支出，提高经济效益，特制定本成本管理制度。二、管理原则1.成本控制：通过精细化管理和科学决策，合理控制成本支出，提高成本效益。2.预算导向：以预算为基础，明确成本目标和责任，确保成本控制在预算范围内。3.持续改进：不断优化成本管理流程和方法，提高成本管理水平。三、管理内容1.成本预算（1）根据公司年度经营计划和目标，制定成本预算，明确各项成本支出。（2）对成本预算进行分解，落实到各部门和具体项目，确保预算的可行性和可操作性。2.成本核算（1）建立完整的成本核算体系，准确核算各项成本支出。（2）定期对成本数据进行汇总和分析，及时发现成本控制问题并提出改进措施。3.成本控制（1）制定成本控制措施，明确各项成本支出的标准和限额。（2）加强成本监控，对超出预算或标准的成本支出进行预警和审查。4.成本分析与优化（1）定期对成本数据进行深入分析，找出成本高的原因和潜在的'节约空间。（2）针对成本高的环节，制定具体的优化措施，降低成本支出。四、管理实施1.各部门应严格执行成本预算，确保成本支出在预算范围内。2.成本核算人员应准确核算各项成本支出，确保成本数据的真实性和完整性。3.公司应定期对成本管理进行检查和评估，发现问题及时整改。五、监督与考核1.公司应建立成本管理监督机制，对成本管理工作进行定期检查和评估。2.对成本管理工作进行量化考核，将成本管理成果纳入部门和个人绩效考核体系。六、附则1.本制度自发布之日起执行，由财务部门负责解释。2.本制度如有与公司其他规定相抵触之处，以本制度为准。成本管理制度篇2第一章、总则第一条、目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。第二条、术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；第二章、适用范围第三条、适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。第三章、管理程序第四条、项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。第五条、方案设计阶段（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产