集团内部资源整合与管控集团管控体系建设白万纲http://www.china-co.com1资深顾问白万纲华彩咨询集团执行董事、总裁，工商管理博士；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》《集团利润模式》等专著。请登陆华彩咨询网站：www.china-co.com，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。http://www.china-co.com2•一，用科学发展观来理解钢铁集团•二，管控体系中的组织体系整合•三，职能管控与业务管控•四，管控的机制设计与环境支持http://www.china-co.com3我们在做什么?党委机构总理直属总理的机构、咨询（政治局；中央书记处；政府内阁部门中央办公厅；中央部、局；4名副总理中央领导团体、部委党组5名国务委员织、党委）国务院办公厅（协调政府工作）国务院下属部委（29个）有跨行业、经济协调能力的机构：有特殊调整能力的机构：安全、法律方面的机构――国家经济贸易委员***――水利部*――公安部*――国家发展计划委员会**――交通部*――国家安全部*――财政部*――农业部*――司法部*――中央银行――建设部*（中国人民银行）*――铁道部*社会保障方面的机构――劳动和社会保障部***有确定的经济协调能力的机构：外交事务方面的机构：――民政部*――国防科学技术工业委员会***――外交部*――卫生部*――信息产业部***――国防部*――国家民族事务委员会*――国土资源部***――对外贸易经济合作部*――国家计划生育委员会*国内事务方面的机构教育、科学、文化方面的机构――监察部*――教育部**――人事部*――科学技术部**――审计署*――文化部*国家经济贸易委员会下属的职能局*****：国务院所属其他－化学工业；－纺织工业；部级单位－煤炭工业；－轻工业；－钢铁工业；－国内贸易；－机械工业设有触及的国务院所属机构；提及，仍以其原有职能运作的机构；新设立的机构，但继续原有机构职能的；***原有部委，但职能被消减了http://www.china-co.com4关于集团型公司一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体•因为多层次的代理成本和效率损耗,必须探究如何使管理损耗减小!甚至能否把多层次结构变位优势!•集团公司的管控模式必须解决多层次带来的天然缺陷,必须挖掘多层次结构的价值•因为多法人,就带来多个目标体的冲突,集团怎样进行集团战略管理,宏观调控,怎样形成集整式商业模式就成为集团管控的核心http://www.china-co.com5集团管控的核心解决方案•剩余索取权•剩余控制权治理•超出控制边界管理•理念控制•控制无效控制•体系设计•母公司核心能力区•制度输出•关键节点•信息对称••事后控制http://www.china-co.com6集团经济的奥秘集团有三种核心功能使得竞争力巨大•1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作•2，协同，共享及内部交易－－整体战•3，投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋,针对这几个软肋的管控也是创新点•1，风险越来越大（速度慢下来更危险）•2，信息黑洞越来越多•3，管理越来越复杂http://www.china-co.com7集团公司的发展模式有何不同?集团使得子公司利润创造模式不同•1，产品或服务利润•2,公司利润•3,集团利润集团的最优发展模式•1，母公司集中创新,分支机构分散复制•2，子公司分类•3，管控模式化•4,母公司制度输出http://www.china-co.com8子公司分类提供协同效应增长能力协同性增长性价值创造竞争力强化着力财务表现运营效果核心竞争力价值最大化http://www.china-co.com9单体公司与集团下子公司利润模式不同母公司注入利润协同利润市场化利润市场化利润http://www.china-co.com10集团管控操作的错误在于集团无战略，沦为