第7章企业集团财务控制7.1企业集团财务控制概述7.1.1企业集团财务控制的意义2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与企业集团目标紧密结合。7.1.2企业集团财务控制的内容7.1.3企业集团财务控制的重点7.2企业集团预算控制公司为什么要作预算？1、预算的概念与内容预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形成一个完整的预算管理体系。2、企业集团全面预算管理程序（1）预算的编制（2）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励（1）预算的编制如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目标应合理，不宜太高也不宜太低，全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。（2）预算的执行与控制预算的执行应刚柔并济刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根据环境及时调整预算。重要环节——预算差异分析。（3）预算的考评与激励在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？成本预算，实际发生越少越好？7.2.2企业集团全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式预算编制程序：母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。利润预算数=对子公司投入资本总额×者要求的必要报酬率利润预算数=子公司上年利润实际数×(1+利润调整系数)子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。以利润为核心预算管理模式的缺陷：引发短期行为引发冒险行为引发虚假行为2、以成本为核心的全面预算管理模式1、设定目标成本修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘潜力及相关环境变化给予修正。倒挤方式：目标成本=预期售价-预期利润2、分解落实成本原则：因地制宜、彻底分解、一致原则分解方法：（1）按成本控制对象分，即物的要素分：按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内容(变动、固定成本)、产品成本项目(料、工、费)（2）按成本控制主体，人的要素分：如子公司、车间、班组、个人（3）按成本控制时间序列分：年、季、月、周、日3、实现目标成本建立责任会计制度建立信息反馈系统健全岗位责任制度严格内部控制制度以成本为核心全面预算管理模式的优点：有利于采取先进的成本管理办法，不断降低成本提高盈利水平有利于低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高集团成长速度以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量预算考评：在业绩与真实间踌行真实东风汽车的“榨油计划”榨油计划的成因：上级考虑到下级很可能利用信息优势，压低预算指标，瞒报真实能力，造成预算松弛。因此，在原有指标的基础上大幅度提高预算目标。弊端上级盲目将任务指标定得过高，会挫伤下级积极性。下级单位面对苛刻的预算指标，容易产生操纵利润的行为。北辰集团“联合基数法”规定颁布后，下属企业自报数前后对比：诺基亚以人为本的预算文化其次，IIP项目支持全员参与预算。诺基亚提倡，在目标确定中，以员工为主，经理从旁引导。诺基亚启动了一个名为人力的项目，每年和员工完成两次高质量的交谈，一方面评估员工的业务表现，另一方面帮助员工认识自己的潜力，告诉其有哪些特长，应该达到怎样的水平，某一岗位所需技能和应接受的培训。第三、严管过程的执行理念。在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题，必须遵守相关程序，进行可行性分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好的应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非一味强调预算的刚性约束。东风汽车的“榨油计划”，通过高压榨取更高业绩，只能解决一时之需，长此以往必将损毁企业价值。北辰集团的联合基数法，以薪酬诱导真实预算，克服了预算松弛，具有更大的制度优势，但却可能妨碍下级追求更高业绩。诺基亚力图营造一种企业预算文化，从观念和行为模式上激励业绩和真实并重，既能使企业不断追逐更高的业绩，又能以真实准确的预算规划指导未来从而增强市场应变能力。7.3企业集团业绩评价业绩评价的积极作用——nom