“项目群采办模式”昭示着什么——物资采购精细化管理调查管道建设项目经理部物资采购物流环节优化图管道建设项目经理部的集中采购带动了我国X80钢生产的国产化。中国船级社在对管材进行过程记录数据复核。解决投资控制难等“低老坏”问题，是中国石油实行“建管分离”体制变革的出发点，也是中国石油在全面推进国家能源通道建设过程中，坚持科学发展、转变发展方式、推进精细化管理的一项重大举措。三年来，管道建设项目经理部积极践行“建管分离”新体制、新机制，围绕管道建设这一中心任务，大力推进物资采购精细化管理，使跨项目资源聚合在一起，逐步探索出一条“项目群采办模式”，实现了资源优化配置和管道建设成效最大化。截至7月12日，项目经理部共组织完成管道焊接1.23万公里，通过集中采购等措施降低采购成本110亿元，采购成本降低率占完成总投资的13%，至今没有一个项目投资突破批复概算，确保了干部不倒、质量优良。同科学技术是生产力一样，好的体制和机制也会转化为生产力。项目经理部通过管理水平的提高，为“建管分离”新体制的实施给出了一个答案。物资供应：从传统模式向集中采购转变“要坚定不移地推进集中采购”，是集团公司总经理蒋洁敏发出的动员令，这也是中国石油在建设综合性国际能源公司进程中，加强基础管理工作的一项重要部署。管道建设项目经理部2007年成立至今，承建的大小管道项目60多个，设计总里程接近4万公里，覆盖全国30个省、市、自治区，在华夏大地横跨东西、纵贯南北。与单一项目建设不同，项目经理部承担的是一个庞大项目群，其中西气东输二线、中俄原油管道和中缅管道等工程，都是党中央国务院决策建设的国家重大战略工程。建设项目之多、投资之巨大，在我国管道建设史上前所未有。大投资并不意味着可以大手大脚。相反，“建管分离”新体制要求项目经理部必须由过去的粗放型管理向集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，在管理上“精耕细作”，确保管道建设又好又快发展。高效精干是这支项目管理团队的显著特征。项目经理部目前只有各类管理人员242人，不及过去一个大项目的一半。项目经理部物资采办工作采取与集团公司采购中心和管道物装联合办公的方式，工作人员25人，2人负责结算。按照“统一组织领导、统一工作方法、统一工作标准、统一工作程序”的要求，项目经理部深入开展标准化、模块化和信息化“三化”设计，建立了一整套项目群综合管理体系流程，促进了集约化、专业化、一体化的形成。以此为依托，项目经理部对物资采购一改过去一个项目多次招标变为多个项目一次招标，通过统一技术标准实施多项目物资集中打包采购，打破了分散采购时几乎每一项采购都要走一遍“编制标书→邀请→考察、洽谈→开标、评标→签订合同”旧有程序，效率极大提高。从刚开始的多项目钢材大宗材料采购，到今天向设备集中采购推进，全都体现了这种效率的提高。比如，今年上半年项目经理部对锦郑线、大沈、山东管网等项目通过合并同类规格产品集中采购，使过去需要5次才能完成的采购任务一次性完成，发挥了批量采购优势，降低了采购成本，又减少了重复交易次数，效率极大提高。项目经理部从分散采购到集中采购的转变，实现了各种资源向中国石油的自动集合，有效把资源需求转化为市场竞争，采购向少量优质供应商集中，消除了分散采购的多种弊端，节省了大量资金。仅以2009年为例，项目经理部抓住国际金融危机钢材价格下调的大好时机，组织实施了12项大宗物资设备集中采购，与2008年同期相比，节约钢材采购资金66亿元，防腐材料采购资金节约2.87亿元等，经济效益凸显。这体现了一种创造力，实现了一种从工程建设投资向建设过程中供应链管理要效益的发展方式的转变。延伸范围管理：集中采购向深层次转变通过前期的探索和实践，项目经理部创造性地将不同项目应用泛围广、通用标准化程度高的设备，包括进口大口径球阀等十几类物资也实施集中采购，与分散采购价格相比节资率超过10%，部分设备高达48%。以变送器集中采购为例，此次采购范围覆盖西二线东段、漠大线、陕三线、山东管网4个工程项目，共计采购3500台。过去由于分散采购数量少，对制造商缺乏吸引力，由本地代理商制定投标价格，出现双层利润。批量集中采购事关生产商业绩，全球各主要知名品牌变送器制造商都参与了此次投标，规模优势催生价格竞争，每台均价由5700元人民币降至3500元，也减少了转手交易和物流成本。改革本身就在探索前人没有走过的路。在探索中，项目经理部将过去被视为重点难点的甲供设备，对各项目的计量、站控SCADA等系统也实施集中采购，在节约采购资金的同时，通过统一标准和规范控制，解决了分散采购带来的系统不兼容等问题，为管道长周期安全运行奠定了坚实基础。今年是集团公司基础管理工程建设之年，项目经理部以创新思维全面扩展集