1234567竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）9北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所北京交通大学经管学院具体条件在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼长,而是分属于不同的强度。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞争强合作的行为。全球化的竞争优势:必须具有资产或者能力上超越东道国企业的优势;北京交通大学经管学院同时克服小企业病和大企业病。知识产权得不到有效地保护，行业中公司公司为进入国外市场而需要促进产品改进北京交通大学发展战略研究所具有挑战性，但在参与国际市场竞争时越来越需要这一战略。并购整合后文化冲突的例子：在风险接受的企业里，员工被鼓励进行创新性的思考；——风险成本（惩罚）和收益的权衡北京交通大学发展战略研究所收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。挖掘资源和能力国际化战略(一)树立共赢(竞合)理念竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术水平和竞争力。(二)选择竞合主体竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较全面、准确认识的可能。(三)建立竞合关系竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有多种竞合关系并存。13141516171819概念理解：战略联盟的概念最早由DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。可能性——资源互补；风险共担；市场同创必要性——多技能，难以独立开发，需合作充分性——关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致22必要条件——寻找共同利益——对抗共同的敌人——风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。2526272829303132333435363738394041国际并购后的整合一个重要环节，就是新的兼并体通常要处理由于不同国家公司员工在文化上的差异所引发的冲突。国际跨文化管理权威吉尔特·霍夫施泰德(Hofstede)有一项具有影响力的研究，他在研究中提出各国文化的差异体现在五大维度，解决这些差异是非常困难的。4344454647484950不考虑本地定制化，因为小批量和职能重复导致成本上升，相反，在全球范围内销售标准化的产品，实施攻击性定价。北京交通大学发展战略研究所企业竞争力可以在任何海外部门中产生。国际化战略的机遇和结果北京交通大学经管学院知识产权得不到有效地保护，行业中公司北京交通大学经管学院不考虑本地定制化，因为小批量和职能重复导致成本上升，相反，在全球范围内销售标准化的产品，实施攻击性定价。战略和经营决策权授给对能最大化本地响应能力和全球整合能力的业务实体北京交通大学发展战略研究所市场制约；公司试图在不同战略业务单元间实现整合，增加管理的灵活性；北京交通大学发展战略研究所国际化战略的典型原理：北京交通大学发展战略研究所并购整合后文化冲突的例子：在权力尊重的企业里，员工按照领导的指令行事；52535455565758596061626364全球化战略的选择—四项基本战略666768697071从民族产业走向全球产业全球产业的特点全球资源：产业发展所需资本、技术、人才、原料、市场等资源全球范围获取全球布局：包括研发设计--生产制造—营销服务等各个环节在内的产业链在全球布局；在若干地区围绕产业链的某个环节成企业簇群；产业链和企业簇群形成超越国家地理界限的全球产业系统全球整合：若干全球公司作为龙头企业整合全产业资源，打造全球产业链，引领全球产业发展三大变化全球战略——从跨国经营到全球经营战略全球