选择性学习——对标海底捞传说中的海底捞起源：1994，四川简阳，火锅店现状：33家分店，覆盖北京、上海、天津、西安、郑州等地理念：服务至上，顾客至上口号：好火锅自己会说话店面服务篇首先，当您来到海底捞的门前的时候——专门的泊车服务生，无车型歧视周一到周五中午，免费擦车侯餐服务多样化，一切都是免费的，留住客户脚步侯餐服务娱乐化，轻松消解顾客等座时的烦躁心理侯餐服务人性化，男女通杀、老少皆宜，谁都不走预留足够侯餐空间，望京店侯餐面积甚至占到1/10就餐中：网络版1-冰激凌：一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”网络版2-电话卡：有个客户接电话后发现手机欠费了，随口问了一句：“有移动充值卡吗？”服务员回答：“请您稍等。”大约一刻钟后，这个服务员拿着一张50元的充值卡气喘吁吁地跑回来：“先生，您的充值卡，让您久等了，这是刚从报亭买来的。没有发票，您看行么？”德邦傅丽丽版：傅丽丽在海底捞吃饭时打了个喷嚏，没隔多久服务员就送来一碗姜汤，说是看她打喷嚏了，担心她感冒就专门吩咐厨房做的。傅丽丽同志被彻底感动了，说“我妈都没对我这么好过”，她说她第一次真正感受到了什么叫“以客为尊”。海底捞就餐服务特色海底捞vs德邦当专线免费接送货当大田也开始倒水德邦还有什么特别我们服务真的好吗企业文化篇企业文化，看似虚无缥缈。如果一旦产生作用，其销售力是无法预测的。在海底捞的企业文化中，尊重是成功的根本，一个人只有得到了尊重才会去尊重别人；一个员工只有得到尊重才能尊重他所从事的工作。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。在海底捞工作只需考虑如何为顾客提供更贴心的服务，公司会帮你解决生活的后顾之忧。——张勇1.员工福利1.员工福利管理层持股部分老员工有股票名师设计，选料上乘多套制服，价值2000学车/配车经理级体检集体婚礼中秋月饼送家属吃饭领导买单海底捞文化的逻辑链管理制度篇每个服务员都是管理者1.员工福利点评：在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法，从单店到全公司，都不考核“利润”这一最为常见的关键指标。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然也来了。利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，考核利润会分散管理层的注意力，影响公司健康从容的发展步伐。德邦一向擅做减法，是否应该借鉴一下哪些指标才是真正的K-P-I？公开信息源监督制度发展战略篇全直营网点稳健、快速布点标准化复制适度的资本运作492+270老板风格我还搞了一个项目就是亲情1+1，每个月你拿出一百块，公司再拿出一百块，你把这个钱给父母，平时你很忙，你有孝心，但是你每个月寄这些钱你不好意思，但是我给你寄，父母拿到这个钱就很高兴，我们的员工也感觉是孝心尽了，也很光荣。父母在亲戚朋友方面说了，人家不但给我儿子发工资，还给我发工资。还有一个问题，这个儿子想干得不好的话，不用我批评，他父母就批评了。如果是干得不好的话，我父母的工资就危险了。他要辞工的时候，不用我做思想工作，他父母就做思想工作了，父母就批评了，父母就有危机感了，离开德邦物流哪个给父母开工资啊？这个公司就是民心工程就达到了，这个民心工程可能就有二分之一的效果了，你看别的地方失业啊？这个公司怕我走，就是给我小恩小惠，工作不好找的工作，也给你小恩小惠，你感觉这个是真感情，那他干活就是感觉真感情在干活，那我公司凝聚力就强了，公司发展就得到保证了。海底捞的成功来自于对标海底捞选择性学习走德邦特色德邦可以借鉴什么尊重员工，从这些细节开始创造感动，让员工尊敬德邦制造惊喜，让客户尊敬德邦海底捞说：德邦人总说，“我们服务很好”停止空谈开始行动德邦仍在生存阶段，要抢占市场，谈人性化为时过早？要让人记住的服务，人手是保证，点均10个人行业的差别——所处阶段，竞争程度，关键成功因素，客户心理海底捞纯服务企业，产品不再是关键问题，必须依靠服务取胜，行业竞争激烈；其连锁网点相互影响不大。德邦所在的物流行业，产品质量还是很关键，且现阶段满意度、凝聚力等与效益关联度不明显。物流业的网点相互影响很大，联动。海底捞，农村包围城市，德邦想用文职同化武将（但目前仍是两种文化）海底捞的感动点，口碑传播效明显；物流业在上升期，要靠产品带动还很明显，必须设点、快速发展海底捞单店是大团队，德邦单点是小团队，借鉴到运营部门会更好。武将文化，花小钱搞感动，慰问、短信运作部门分解到具体措施，落实起来公平：比如进城大巴在运作场地搞了，那偏远部门怎么办？民心工