员工培训：有效培训，赢在培训效果甚微原因探究某钢铁公司下属二级单位的培训工作主要是针对操作人员提高技能等级开展，公司领导历来重视，但效果甚微，究其原因主要有以下几个：1.该公司职能职责为负责公司设备检（抢）修及工程安装任务，人员实行不定时工时制，随叫随到，哪有问题哪里上。制订了培训计划，但计划没有变化快，一遇抢修任务等，培训就只能暂放一边。或是因工作影响，受训人员不能全部到齐，出现我培训了，你未培训的情况。2.人员文化、生活背景参差不齐，而培训多采取集中培训，以理论培训为主，听训人员被动接受，有人如坠云雾，有人身在曹营心在汉。3.培训结束虽采取考试、考评的方式对效果进行评估，但理论成绩好并不代表实际解决问题的能力，人员技能水平发展缓慢。赢在培训措施改进公司进行了摸底调查，首先了解到公司90%以上员工认为培训是必要的，对自身也是有帮助的，乐意接受培训。为此，公司采取以下措施进行改进，提高培训效果。（一）单位制订全年公司各部门培训计划，确定各车间在一年内需开展的培训主题，如：针对钳工开展的技能培训。但不确定具体培训事项，由车间根据自身需要确定车间月培训计划。即公司确定方向，而政策具体实施由车间自行确定。车间对员工的培训方式也可采取多样，集中培训、现场讲解等，人员可化繁为简，针对全车间员工、班组员工、单个人都行。但规定车间必须实施1—2次的集中培训。同时，车间制订出各工种各技能等级标准。在集中培训的基础上按员工现有技能等级标准，分等级进行培训。即同一层次学习同一内容。改善人员素质不齐造成的培训效果不佳的状态。（二）丰富培训内容，资料书籍、操作案例、技改技革项目均可纳入培训内容。尤其结合完成过的工作任务，由这项工作的项目负责人将其编制成案例分析，向员工讲解操作步骤及需注意的重点。让员工在培训中回忆所完成过的工作，了解自己的不足。其次，变封闭式培训为开放式，鼓励员工参与到培训中，采取老师现场提问，学员互动等方式，将枯燥的课堂变得生动。最初，在培训前，车间与班组长沟通，由他们作为“领头羊”，在培训中提出自己的看法、意见。开展几次后，尤其是针对已经发生的案例，开始有员工主动提出自己的看法，与老师进行沟通。员工不再仅仅只是“听课”。同时，人人都渴望被关注，因此，只要你在技能操作上有自己的一点经验，你认为可以让大家学习的地方，你就可以成为授课老师。而不再如以往仅仅局限于那几个技术特别出众又善于演讲的人担当培训人员。课后，发放调查问卷，掌握员工对授课内容的满意度。根据问卷调查，评选“优秀授课奖”，“最佳问题奖”。将讲义张贴公布，发放授课老师津贴。（三）为促进员工动手能力，公司建立操作平台。如：电修室、起重操作平台等，便于员工锻炼。现场的实际操作，更能增强员工的技术能力。在每个季度，公司也组织进行实作测评。（四）年末，开展技术比武，考核员工学习能力。按照重视什么考核什么的原则，技术比武按理论30%，实作70%进行评比，加大实际操作能力的比例。而技术比武成绩也将作为来年员工技能等级评定的依据。技能等级按学徒工、初级、中级、高级、技师、高级技师进行排名，与员工工资挂钩。另外，引入激励、处罚机制，对获奖员工进行津贴制度，并张榜公示。对考试不合格的后三名员工进行一定比例的处罚。同时，在《劳动合同法》等国家相关法律法规允许的情况下，对末名员工实行在岗培训，降低技能等级，工资降级等。以此，促进员工学习积极性。（五）形成全员学习氛围，变“被动学”为“主动学”。用培训激励内在的学习动力。通过“创建学习型组织，争做知识型员工”活动的深入开展，结合“马斯洛需求”，让员工看见知识的力量。知识能带来工资的提升，满足人们生存、生活的需要。知识能带来外部荣誉，例如：聘任技师、高级技师，并为其增加福利待遇，购买健康保险等。开辟“学习园地”，由班长负责，组织班员将书中所学技术知识，每天写入“学习园地”，让更多的人参与到学习当中来，大家的学习自觉性和学习热情随着学习内容的不断丰富而逐渐高涨。此项活动的开展，有效地促进了职工素质的不断提高。