随着ipod、ipad、iphone等电子产品的风靡全球，我们不得不注意那个被人咬了一口的“苹果”，它到底有什么样的魔力让人们为它疯狂。到底是什么样成为电子产业的巨人呢？到底它有什么神秘的武器呢？神秘的背后竟然是“供应链管理的战略”，究竟苹果的的供应链管理有什么独道之处？目的目录一、苹果公司的简介二、合作伙伴的关系三、供应链/物流网络设计四、每个节点的工作设计五、总结与建议苹果公司在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone和iPad平板电脑等。是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生活基地，最后主要由富士康组装成机。二、合作伙伴的关系苹果合作伙伴的分布苹果公司的供应商中国的供应商如iPhone，苹果公司会融入到上游所有的元器件开发、生产和制造过程中。苹果公司管理所有供应商的过程中还有一个原则，不允许供应商对他产生任何“黑盒”，芯片、天线、耳机等等所有的都是，必须要苹果完全控制，而且苹果会全程参加。模糊了所谓设计、开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发，苹果的工程师很多天天待在工厂里，跟着制造元器件的工厂一起做开发，据说苹果工程师最多的时候在富士康工厂里有两千人。例子1当然，并不是所有的苹果产业链中的公司都能够一直淘金并一劳永逸。随着技术的革新，一些跟不上节奏的企业会从iPhone5的供应链中出局。莱宝高科是一个典型的例子。触摸屏是包括iPhone在内的智能最为直观的外部器件，基于此，以莱宝高科为代表的触摸屏生产商更容易获得关注。年5月，TPK收购了达宏公司，自此之后，TPK所需的产品之一Sensor自给率不断提高，结果使莱宝高科产能利用率不断下降。而TPK的好日子也并不长。苹果新发布的iPhone5会采用新的In-cell触控技术，这种新型触控技术将触控功能直接整合在面板中，具有降低成本和手机厚度等优势。这样一来，苹果就不需要TPK为其提供触摸屏贴合服务了，转而直接向LGDisplay、夏普和显示器等公司采购In-cell面板。[结论]即没有核心的竞争力，也不能增值的企业，只能成为普通的合作伙伴。而普通的合作伙伴最容易在供应链中淘汰。例子2年初，三星在苹果公司移动式存储器的供应链中，市占率逐步下滑，同时苹果公司与海力士和尔必达合作。苹果将在iPhone5中换掉大部分三星生产的零部件，转战台湾厂商。虽然苹果暂时还不能摆脱对三星的依赖，但值得注意的是，台湾厂商对成本管控很有一套，此次与其上游厂商里应外合联手阻击三星，三星已很难招架。背景：三星Galaxy家族出货量已跃居全球第一三星事件中苹果公司的目的例子3苹果一直认为Android系统是谷歌仿苹果iOS系统的。所以后来苹果一度开发相应的功能代替谷歌。年9月12日，苹果公司发布IOS6中，亲密合作了五年的谷歌地图正式被苹果自己的地图替代，谷歌搜索成为iOS系统中仅存的谷歌服务。[结论]合作伙伴相互之间的信任最为重要，当合作企业涉及核心企业的核心业务时，也就意味着合作关系的断裂。1、合作伙伴相互之间的信任最为重要。2、加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。3、有效的技术方法和资源支持。4、核心企业的地位不能动摇。5、以共赢为原则。三、供应链/物流网络的设计苹果供应链的物流设计如下（2）除实体物流外，苹果公司也采用了在线商品物流模式即苹果AppStore的商业模式。苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用户订单生产，将整个信息流变企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品(可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的)订单交给苹果的系统，然后苹果和富士康的供应系统(采购，生产，配送)立即运转起来,保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。要实现这一切，没有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技术，采购”等职能和富士康的“采购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的“供应敏捷性，效用性”的制造专业优势。“信息流管理下和供应商关系模式”如上图表示（1）用户通过网站或配置并确认订单（2）订单自动传送到苹果或富士康的生产系统（3）富士康生产并直接装运产品给用户（4）苹果复杂订单装配（5）第三方物流（6）客户服务和技术支持备注：“”代