项目管理的关键是一一系统思考与沟通2010-10-0811:32:29【大中小】房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。一般情况下，可以划分为准备、施工和经营三个阶段。前期的准备阶段，主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续;工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度的过程;房地产经营，是开发商通过对开发房地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。房地产商的战略规划是靠“项目”去实施的，而“项目”的实施则是要靠战略规划来指导的。可见，房地产商的所有项目都是围绕公司的愿景、使命及战略而展开的。那么，如何才能高效地完成一系列项目而使公司的愿景、使命及战略得以实现呢?答案是现代项目管理。现代项目管理的核心思想是相关利益者“都”满意，如客户、员工、公司、供应商、承建商、政府等。而实现上述目标的关键是团队绩效与项目经理的大局观、沟通协调能力以及处理各种冲突的能力。项目的生命周期可以分为四大阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及结束阶段，项目的不同阶段其项目管理的内容是不相同的。概念阶段的主要任务是根据公司的战略规划选定项目并确定项目是否可行。规划阶段是对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备。实施阶段是按计划启动实施项目工作。结束阶段是项目结束的有关工作。当然，项目的各个阶段没有严格地分开，在执行时经常是交叉进行的。下面简单阐述一下房地产开发项目各阶段主要工作内容。一、概念阶段根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），然后，由投资规划部或拓展部对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。请相关专家、学者对项目进行评估与论证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目建议书。通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。二、规划阶段确定项目总负责人（重点项目）。确定项目经理。确定项目组主要成员。确认项目的有效性（项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估）提出项目概要报告（营销、物业等机构参与）。通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。三、实施阶段建立项目组织。取得土地使用权（可以在第一、二阶段）。制订项目计划（专业性、可行性）。通过项目（规划）设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施过程）。合同管理（质量、费用、进度、范围、安全等控制）。项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。水、电、气、智能化、网络、商业等进场。本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标（优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证）、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量---成本---进度、项目的销售等。四、结束阶段项目验收（单体、消防、人防、环境、水电、设备等），办理备案证。物业公司对项目进行接管验收。配合物业公司交房。项目清算。资产清理。文档总结。对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。解散项目组。对项目组成员的考核延长2~5年。本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。当然，大多数地产商是对项目群进行管理。这就要求分管项目的总负责人有高超的管理项目群的能力。同时，还要求公司有较完善的规章制度与之配套。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、纯项目制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置拓展、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门，根据项目的实际情况按矩阵模式设立项目部，也是大多数地产商所采用的一种模式。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。纯项目制项目管理是地产商根据项目开发情况，设立若干个项目部。项目部实行独立核算，对项目的经营效益负责，这种模式对地产商的规模要求很高，但这是以后的发展趋势。专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。以上模式的选用是根据地产商的实际情况来定的。房地产项目管理系统也跟ERP、CRM等其它企业管理信息系统相同，由许多功能模块组成，一般包括进度计划、资金管理、销售管理、合同管理等。对应四种不同的组织结