第九讲人力资源管理9.1人力资源管理基础9.1.3人力资源在现代经济发展中的作用1、人力资源是构成社会经济活动的基本前提2、人力资源的质量是推动经济发展的关键3、人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力9.2人力资源规划9.2.3人力资源规划的内容1、人力资源总体规划是有关人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。包括：（1）阐述组织人力资源配置的总框架；（2）阐述与组织人力资源有关的重要方针、政策和原则；（3）确定组织人力资源投资预算总额；（4）确立组织人力资源静需求。2、人力资源业务规划是总体规划的展开和具体化，包括人员招聘计划、培训计划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划等。9.2.4人力资源规划的基本程序1、评价组织现有的人力资源（1）现状考察（2）职务分析2、预测组织未来需要的人力资源3、制定面向未来的人力资源的行动方案9.3员工招聘9.3.3人员选拔1、内部选拔的优点与局限性优点：调动员工的积极性、确保招聘工作的正确性、有利于被聘者迅速开展工作缺点：可能造成“近亲繁殖”、引发内部矛盾2、外部选拔的优点与局限性优点：为组织注入新鲜血液、缓和内部矛盾缺点：对员工造成打击、出现选拔错误、外来员工需要较长的调整期。3、人员选拔的结果，出现彼得高地彼得原理(ThePeterPrinciple)的具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得原理的提出，“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(Hierarchiolgy)。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，也是了解整个文明结构的关键所在。彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不能胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。员工达到彼得高地的方法：一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得反转原理一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属，从而缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。避免彼得高地的方法提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。成功企业的用人之道适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；注重培训，不断提高员工的能力；在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。9.4员工的培训与发展9.4.3员工培训的方法1、在职培训职务轮换预备实习2、脱产培训课堂讲座电视录像模拟练习9.4.4员工的职业发展1、组织的职业发展规划概念：是指将员工个人与组织发展相结合，对决定员工个人职业的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使员工职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。作用：确保组织获得需要的人才、增强组织的吸引力以留住人才、使员工有成长和发展机会9.4.4员工的职业发展2、员工个人的职业发展规划概念：指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。员工在职业发展中，个人应从以下几方面认识自己：价值观兴趣知识和能力个性与风格9.5绩效评估9.5.3绩效评估的方法1、书面描述法2、关键事件法3、评分表法4、行为定位评分法5、多人比较法6、目标管理法7、360度反馈法9.5.4绩效评估的实施1、确定评估目标2、选择评估执行者3、进行绩效评估4、反馈评估结果5、将评估结果备案