本章学习目标本章提要案例导入:（2）多元化战略阶段（1992—1998年）。海尔认为：品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。所以从1992年起，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。海尔通过兼并、收购、合资、合作等手段，先向白色家电，后向黑色家电，进而向米色家电进军。海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，通过低成本扩张，在六年时间内，把海尔做大、做强了。（3）国际化战略阶段（1998年始）。为与国际接轨，海尔提出创国际化品牌战略。海尔创造性地运用“先难后易”、“出口创牌不是单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，到2000年实现出口创汇28亿美元，产品批量出口160多个国家和地区。讨论：没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转一、掌握战略和企业战略的基本概念、战略的特征、战略的过程和层次；二、掌握波特五力模型和核心竞争力理论；三、掌握几种基本的竞争战略；四、形成战略思维模式第一节战略管理概述提供替代产品行业中的公司竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略决定资金、资源的流动与配置。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著《经理的职能》一书中，该书作者巴纳德为说明企业组织决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想，但该词语并未得到广泛的应用。可替代性的减少程度可用需求的交叉弹性来衡量。在这一阶段里，海尔通过专注冰箱一种产品的生产、营销和服务，积累和探索企业管理经验。海尔集团的三阶段成长战略本质上也是海尔集团针对集团发展过程中的不同情况而制定的企业发展目标，它指引海尔集团由小到大，一步一步地持续、稳定、快速发展。4、公司的竞争地位如何？实施手段是学习和定制化。转向更简单的，资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程第一个缺点是不通过旅行社卖票，旅客必须自己大或上网订票，这样做令很多大公司的人不满，但是由于减少了中间环节费用，还是受到了目标客户群的普遍欢迎；第二是所有的机票都不确定座位，这样既简化了订座系统，减少了工作量和费用，又加快了登机时间，为减少门到门的旅行时间做出了贡献，同时由于实施电子机票，减少了机票打印的时间和登机牌的消耗费用，给用可重复利用的厚塑料排座位登机牌；建立共同愿景第三节基本竞争战略差异化战略的指导思想是：在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同得特色，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面，也可以同时表现在几个方面。一、竞争的五种力量模型如何能最大限度的减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；三、战略管理的过程四、企业战略管理的层次第二节企业战略环境分析对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题1、行业的主要经济特性是什么？2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行动？6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？一、竞争的五种力量模型竞争压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力（一）竞争厂商之间的竞争（二）潜在进入者（三）来自替代品的竞争压力（四）买方的议价能力（五）卖方的议价能力二、核心竞争力分析（一）核心能力的概念（二）核心能力的特征（三）核心能力的产生（四）核心能力的表现（五）核心能力的培育（六）价值链分析企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务第三节基本竞争战略（一）成本领先战略成本领先战略的适用情况：成本领先战略的理论基础：实施成本领先战略的条件成本领先战略的优势成本领先战略的风险开发成本优势的途径（一）差异化战略实施产品差异化战略的条件差异化战略的优势产品差异化的风险实现差异化战略的途径（三）集中化战略实施集中化战略的条件集中化战略的优点集中化战略的缺点实施集中化战略的原则与形式波特一般竞争战略的不适应性竞争战略的三种定位我们并不能简单地下结论，说哪个战略好，哪个战略不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定。只不过，战略抉择应该可以放在一个更加宽