考试题型及分值介绍第一章项目范围管理概述引导案例一柳工是该项目的项目经理，在了解到系统要求后认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利的完成该项目，柳工找到了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为虽然系统完全满足了保密性的要求，但系统使用界面操作复杂，要求以增加向导的方式来简化操作，必须在交付前在系统中增加操作向导的功能。对于增加“操作向导”的问题，柳工安排程序员小陈向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求。最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划40%以上.思考：该项目错误操作之处何在？错误之处分析：1.1项目范围管理的定义项目范围的定义包含的内容项目范围案例1.1.4项目工作范围与产品范围的关系一、区别产品范围：对照产品要求来进行衡量工作范围：对照项目计行衡划来衡量二、联系二者共同构成项目范围，二者良好结合，确保项目目标实现和可交付成果交付。1.2项目范围管理的作用与意义（注意简答题）1.2项目范围管理的基本原则与主要工作4、项目范围定义：工作分解历年考题第二章组织战略与项目管理2.1战略的起源与定义2.1.3战略管理的定义与作用2.2项目与组织战略间的关系项目是实现企业战略目标的载体常见的项目类型项目对组织的益处项目管理对组织的益处-提升组织战略核心竞争力2.3.5项目组合管理对组织战略的影响第3章项目决策3.1需求识别3.1.3需求建议书2、需求建议书的内容3.2项目识别3.3项目构思3.3.2项目构思的内容3.3.2项目构思的过程3.3.3项目构思的方法3.4项目选择3.4.1项目选择的过程3.4.2项目建议书项目建议书的内容项目建议书编制原则项目建议书的意义第四章项目启动与项目目标4.1项目启动案例正文背景：小方是某集团信息处的工作人员，承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小方根据在学校学的项目管理知识，制定并发布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、根要的里程碑计划和大致的预算，便于组织相关人员开始各个网站的开发工作。在开发过程中，不断有下属机构提出新的网站建设要求，导致子网站建设工作量不断增加，由于人员投入不能及时补足，造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离;同时，随提随乞讨，不但没有解决项目进主工，质量问题时有出现，而且工作效果的版本越来越混乱。问题：1.请简要分析该项目在启动及计划阶段存在什么问题?2.正确的项目启动应包启哪些步骤?项目启动阶段的主要内容4.1.1项目启动的依据4.1.2项目启动的过程案例分析：为什么先锁定利益相关者？2、项目发起让项目利益相关者充分认识项目实施的必要性并承担起自己相应的责任。发起人可以是项目人、项目客户、实施项目的组织。项目建议书是项目发起文件。3、项目核准：由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程。大项目经过政府核准小项目由实施项目的组织或个人核准例：中国神华(20.56,-0.170,-0.82%)（601088）5月28日晚间发布公告，近日青海神华低碳能源格尔木2×660兆瓦火电厂工程项目获得青海省发展和改革委员会的核准，动态约52.5亿元，其中资本金约占20%，其余所需资金以贷款方式解决。同日，公司公告近日获得国家国土资源部颁发的内蒙古自治区东胜煤田台格庙北区煤炭资源勘查许可证，勘查面积343.54平方公里4、项目启动项目是项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作。正式启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队；发布项目章程（项目许可证）项目章程由组织以外的负责人或高管签发。5、项目立项：当项目关系到国民经济时需要立项。4.1.3项目启动的方法2、专家判断法核心会议专家评分德尔菲4.1.4项目启动的结果4.2项目目标2、高风险远景项目和低风险有把握项目组合案例分析：为什么先锁定利益相关者？掌握项目范围管理的主要工作全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）正式启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队；数学模型：盈利能力评价、评分模型、层次分析。5亿元，其中资本金约占20%，其余所需资金以贷款方式解决。正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。同日，公司公告近日获得国家国土资源部颁发的内蒙古自治区东胜煤田台格庙北区煤炭资源勘查许可证，勘查面积343