主要内容第一章企业战略管理概论案例：“巨人”的兴衰第一节企业战略管理的概念一、战略管理的本质附：中国当前宏观环境难题竞争程度在如下情况下会变得很激烈：第三节企业战略控制原则第三节企业战略控制原则第二节宏观环境分析（PEST分析）二、行业新加入者的威胁经营结构目标：企业为了实现产品——市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.量化目标：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；价成本领先（低价）是企业内外环境的分析者信息控制：企业是否做正确的事情1994年4月华源集团与原纺织总会和青浦工业园区三方共同组建中国纺织国际科技产业城开发公司，并通过浙江凤凰借壳上市。稳定型战略是稳定地、非快速地发展二、明茨伯格的5P企业战略涵义第二节企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取竞争优势的获取方式三、战略管理的四个关键因素第三节企业战略管理的过程企业战略管理的过程第四节企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式二、战略管理者战略管理者战略管理者的构成战略管理能力三、资源供给者第二章企业战略分析第一节战略分析概述一、企业外部环境分析企业外部环境的特点企业外部环境分析的步骤二、企业内部状况分析第二节宏观环境分析（PEST分析）政治——法律因素附：中国的制度环境经济因素技术因素社会文化因素宏观环境分析方法内容附：中国当前宏观环境难题第三节产业环境分析案例：一个中关村企业面临的难题一、波特的五种力量模型波特行业竞争分析模型的基本内容企业战略制定者的任务二、行业新加入者的威胁三、替代产品的威胁障碍组合四、现有竞争者之间的竞争程度五、购买商讨价还价的能力六、供应商讨价还价的能力七、微观环境分析方法竞争对手状况分析竞争对手战略环境要素评价模型战略环境要素评价模型步骤竞争对手状况分析模型竞争对手状况分析模型第四节内部条件分析一、企业能力的分析方法企业能力的分析方法（续）二、企业资源与能力分析三、雷达图四、企业内部因素评价模型企业内部因素评价表第三章企业战略定位第一节环境、战略、能力的匹配第二节SWOT分析矩阵SWOT战略组合SWOT分析法要素SWOT分析法第三节企业使命一、企业使命企业使命的涵义企业使命与企业目标的关系企业使命的内容使命与愿景的区别企业的社会责任麦当劳公司的愿景麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”的精神。IBM：“尊重人、服务、卓越”三原则。IBM的前董事长华森：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”二、企业哲学麦当劳公司的经营哲学三、企业宗旨企业宗旨（续）狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较四、企业使命分析德鲁克的企业使命分析方法企业的定位内部要求者第四节企业战略目标一、战略目标的涵义二、企业总体战略目标体系企业总体战略目标体系（续）产品—市场目标三、战略目标的制定程序理想经营状态罗兰·贝格公司战略制定程序第四章企业竞争优势案例：新东方的发展战略第一节企业核心能力理论一、企业竞争优势的源泉竞争优势的本源二、核心能力的概念三、核心能力的特征四、竞争优势理论市场结构论资源基础论企业能力论竞争优势外生市场结构论竞争优势内生资源基础论企业能力论核心能力与核心产品案例：佳能公司的核心能力与产品五、企业能力的结构第二节价值链分析一、价值链的涵义价值链特征活动类型价值链三个层面的价值链二、企业价值链分析案例：温州打火机业的价值创造系统案例：温州打火机业的价值系统选择关键价值环节并加强它识别和界定活动例：制衣业企业的基本活动分析活动的意义和效率例：西南航空公司价值链的改进第三节企业竞争优势的实现一、企业竞争优势的构成要素二、企业竞争优势的实现模式竞争优势要素的源泉卓越的效率卓越的品质卓越的创新卓越的客户响应案例：Dell的竞争优势PC行业的关键竞争要素PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。戴尔公司的竞争优势从PC行业的竞争关键要素上看，物流和服务成了利润的源泉，成了竞