第二节以关联为核心构筑横向战略——积极设计是关键传统的战略规划只是为单个的业务单位制定战略，所谓的集团战略不过是组合管理而已，并未真正触及到关联管理的层面，这使得集团对于下属企业要么“监狱化”要么“沙龙化”。从这个角度来说，横向战略是集团战略的核心，关联不会从业务单位自下而上的自发形成，只会是集团自上而下的横向战略自觉产生。没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。其实在实达软件集团对软件领域的投资上就是一个明显的案例，由于缺乏横向协调体系：实达收购的做系统集成的朗新，做软件增值代理的东方龙马，做消费软件的铭泰，是在完全不同的三个发展方向上。实达原本设想在集团的这个平台上整合资源，形成软件集团的优势，在这个基础上再进行整合和扩张。然而下属子公司不同的发展方向，使收购最后变成了一个简单的投资控股关系，更不用说和硬件整合在一起形成解决方案了。虽然单纯从投资上看，软件领域是盈利的，但这种盈利是建立在一种脆弱的合作关系基础上，导致了“集而不团”，集团的各个子公司正在变成各自为战的局面。一、横向战略的三大步骤横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。首先是识别关联，必须用系统的视野搜索、探察和描述集团内部各业务单位所存在或潜藏的有形关联、无形关联和竞争者关联。其次是评估关联，每一种关联能对业务单位和集团整体产生多大的价值，以及获取这种关联需要付出多少的协调成本、妥协成本和讲话成本，扣除成本之后的净价值将决定这种关联是否值得管理。最后是制定横向战略，有形关联应该共享哪些价值活动，无形关联应该透过何种正式程序进行技能转移，如何区分业务单位的目标和协调其战略姿态来保证关联，通过并购和剥离来加强和创造新的重要关联，以及建立横向型组织来确保横向战略能够突破障碍顺利实施。1识别关联评估关联横向战略共享适当的价值活动关联的价值协调有关业务单位的战略姿态区分业务有形关联单位的目标无形关联通过正式程序发掘无竞争者关联形关联关联的协调、通过并购重组加强妥协和僵化或创造重要的关联成本建立横向组织机制以保证实施[案例]格兰仕可以说是微波炉的代名词，他的产品占据了中国微波炉市场七成多，更在世界微波炉市场占据三成多的份额。然而，在2000年，格兰仕悄然入主空调市场，到2004年，已经成为中国空调出口的冠军。这几年，国内家电巨头们多角化经营之风盛行，既有黑白家电、大小家电之间的相关延伸与多角化，也有进入手机、PC之类的不相关延伸与多角化。有的企业在家电领域内的延伸甚至是为了追求产品系列的完整，好像开一个样样俱全的家电综合商场。格兰仕的有限多角化则是在一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个，第二个做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第三个……。这种运作方法与其他家电企业迥然不同，而与欧美企业的优秀做法是一致的。在相当长的时期内，我国自有品牌将难以大规模进人国际市场，而“中国造”则较易办到。格兰仕抓住这个机会，把集团打造成为全球制造中心，整合全球资源，发挥比较优势，达到低成本扩张的目的，引导微波炉行业从竟争走向竞合，谋求行业的和谐发展。同时获得了国外现成的市场（产品市场而非品牌市场），这比自己去开拓市场的风险要小的多。更为重要的是，格兰仕在无形中“收买了”竞争对手，以另一种形式清理了市场。这是一种柔道战略，较之刚性竞争战略更为奏效。二、设计横向联系是实现横向战略的基本前提横向联系设计首先要求以集团战略为知道观点为指导，以分工为基础，加强横向联系，以企业的任务和目标为蓝本，以专业化分工为基础，进行横向联系设计。从这个角度看，进行横向联系设计时，就不能单纯考虑横向联系方式，也要同时研究横向分工是否科学合理。2很多人把横向协调当作“矛盾上交”，在出现问题的时候不经由下级协调，往往造成工作效率缓慢，二横向联系设计的实质是层层协调，由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决，也是保证下级有职有权，充分发挥积极性和主动性。由于企业不同管理层次的业务活动特点不同，不同横向协调方式在不同管理层次的使用频率是不一样的。三、跨层次横向协调的操作1、集团母公司的跨系统横向协调对很多企业来说，自身的组织结构从总体上说是适宜的，因而无须运用结构性的方式进行横向协调。这时的横向协调主要运用的方式主要有：（1）设置各种专业委员会。（2）设立专职协调部门的作用，如企业管理办公