（案例）横向管控著名案例一、全球钻石产业体系：德比尔斯的战略重组德比尔斯的这一管控地位来源于其多年的历史积淀。在德比尔斯历史上最重要的一次战略重组发生在2001年，德比尔斯93%的股东以压倒多数通过决议，同意南非英美公司和奥本海默家族以197亿美元的价格收购德比尔斯公司。这是南非商业史上一场规模最大的商业收购案，南非高等法院于当年5月底批准了这一并购案，这意味着德比尔斯公司从此告别了雄踞108年的约翰内斯堡证券交易所。1、这次收购是尼基反复酝酿的结果它的主要动机是消除与英美矿业公司的交叉持股。70多年来，德比尔斯与英美公司一直交叉持股，前者拥有后者35%的股票，后者则拥有前者32%的股票，两家公司互为最大股东，并与许多奥本海默家族持股的公司有着交叉持股关系。这种错综复杂的格局打消了任何人企图吃掉二者之一的念头，并确保了奥本海默家族能够长期控制公司。但是，这种传统的经营模式不为投资者所喜欢，以至于多年来两家公司的股票市值一直呈下滑趋势。对此，尼基认为简化公司的产权结构，是既能使公司顺应现代企业潮流又不会丧失对其控制权的最好办法。收购后的公司在结构上形成了一个工字形的集团管理体系，由南非英美公司、奥本海默家族和博茨瓦纳政府共同组成德比尔斯投资公司，英美公司拥有其股份的45%、奥本海默家族40%、博茨瓦纳政府15%。由此，这家投资公司全资拥有南非德比尔斯公司。从公司的产权结构上看，南非英美公司是德比尔斯最大的股东，但由于英美公司最初是奥本海默家族创办的，因此收购后德比尔斯真正的老板实际上还是持有40%股份的奥本海默家族。德比尔斯重组之后效率大大提高，产量逐年上升，钻石产量从2000年的3610万克拉增加到2002年的4022万克拉，截至2004年底，其钻石开采量上升至4701万克拉。德比尔斯公司的纯利润从2003年的3.98亿美元上升到了4.98亿美元，钻石贸易公司的销售额达到57亿美元，比2003年增长了3%。2、德比尔斯的“选择客户的供货战略”1在德比尔斯的发展史上，自伦敦的“中央销售组织”成立以来，德比尔斯就实行着一条“选择客户的供货战略”，它选择客户，而不是客户选择它。基于这一前提，它批给客户的坯钻，客户没有讨价还价的余地，只能表示“要”或者“不要”。每个星期世界上300位首富和最有声望的钻石交易商被邀请到伦敦舰队街的一间办公室来看“奇观”，这些奇观就是由中央销售组织出售的未经切割的钻石。中央销售组织在伦敦的九层办公大楼被人们称为“辛迪加”，它每年传送世界上粗切割钻石供给的80％，可另有一个组织控制了这一80％的供给，它就是德比尔斯——一家著名的钻石公司。1978年，它营销了25亿美元的宝石，比1977年增长了23％。德比尔斯还生产约占世界钻石产量35％的钻石，显然它处于有利的垄断地位。每周来访的那300位钻石交易者得以观赏钻石，并被告知钻石的价格。讨价还价从根本上说是不允许的。据谣传，如果有人讨价还价，那他就不会再被邀请返回这里。如果德比尔斯公司只是占世界钻石产量35％的生产者，它也许不会具有对钻石市场价格如此有效的控制。不过它在形成一种非常有力的横向管控方面一直很成功——它是世界上另外45％粗切割钻石的唯一市场代理者。以这种方式，它形成一种有效的垄断：它控制销售，或者更为具体地说，它控制向世界各地的钻石交易者提供的销售数量。它可以有效地管辖每年所提供销售的钻石数目，它可以做一个垄断者所希望做的事情，即限制产量并由此提高价格，使之高于在完全竞争情况下的可能价格。在全球范围内，德比尔斯公司的客户有125家，被称为“钻石125”，这些客户都是全2球有名的钻石切割厂和经销商。德比尔斯每年在伦敦和约翰内斯堡举行10次钻石“看货会”，届时来自纽约、安特卫普、特拉维夫、孟买和约翰内斯堡的大客户都将出席。德比尔斯将未切割的坯钻批发给这些客户，再经他们将切割、抛光后的裸钻销售给钻石店。“选择客户的供货战略”是德比尔斯促进钻石“下游工业”发展的一项重要措施。自2000年实行这一战略以来，不仅使钻石在加工后得到了升值，而且还在与其他奢侈品的竞争中取得了优势。德比尔斯公司选择客户的评价标准有六条：客户的财政状况、市场地位、批发能力、推销能力、商业信誉和钻石加工技术。据钻石贸易公司称，这是为了使钻石工业获取更大的利润，鼓励客户使钻石增值，并更有效地扩大钻石市场。2004年在钻石价格上涨7%的情况下，钻石饰品的销售仍比2003年增长了8%。钻石贸易公司总经理加雷思·彭尼说：“我们的目的在于让全球钻石饰品的市场价值在2012年提高