第二节构建战略聚焦管理体系一、理解和沟通战略——把战略翻译为战略地图1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略。如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略。所以，战略聚焦管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架。2、把战略翻译成战略地图（1）定义战略的因果关系1（2）把战略翻译成战略地图3、基于战略地图的理解和沟通战略（1）管理的最终目的：股东价值最大化；（2）战略地图描述无形资产转化为有形的客户结果和财务结果的过程；（3）战略地图把战略描述为一系列的因果关系，这些因果关系清楚明白；（4）战略地图定义了驱动力——战略能力、企业文化、企业的执行力——这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值；（5）战略思考和战略制定是一门艺术，而战略的描述应该是一门科学。二、战略地图的四个方面21、财务方面（1）股东价值最大化是每一种战略都追求达到的结果；（2）收入增长战略—建立长期独特优势：开发新的收入来源；在新市场、新产品、新客户获得收入来源；—增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑。（3）利润率战略—降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源—提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售价，提高资产使用率（4）为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系。2、客户方面（1）战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解；（2）公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则；（3）价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务特性、关系和形象的综合；（4）提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好；（5）价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标；（6）任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则。33、操作流程方面（1）客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增长和利润；是战略的基础；（2）客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节突出；（3）成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起；（4）公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解；（5）公司流程重点的确定—操作流程的每一个环节创造价值大小不同；—操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化；—公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程；—在确定了财务方面和客户方面的考核指标和目标后，再确定操作流程方面的考核指标和目标，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成财务目标和客户目标的关键流程上。4、学习和成长方面（1）队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力；（2）学习和成长可以分为二个方面：—战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要的各层级领导人；—企业文化：执行战略需要的文化和氛围。4（3）学习和成长是所有战略的基础；（4）学习和成长战略定义无形资产，这些无形资产使公司的操作和客户关系能不断提高水平；（5）学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正起点；（6）员工满意非常非常重要，满意的员工是高的操作水平，高的客户满意度，高的公司价值的基础和驱动力。三、进一步理解和沟通战略——把战略翻译为考核指标体系1、把战略翻译成考核指标体系（1）所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，所以考核指标体系真实的反映公司的战略；（2）公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略；（3）想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；所以考核指标体系给了我们行动的指南。2、基于考核指标体系的进一步理解和沟通战略（1）克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的驱动力；5（2）增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以考核每