会计学第一章部门(bùmén)管理思路一、工程管理(guǎnlǐ)架构/开（复）工前的管理(guǎnlǐ)2、二期暂建根据公司经营策略暂时停止建设，制定完善的维护方案和方案的落实工作。3、三期开工（1）完成现场三通一平，地下障碍在基础工程开始前半个月内清除完成，场地平整到设计标高，保证基础施工的正常进行；完成长沈路的围档和标段内围档施工，达到封闭施工的条件；（2）组织相关部门及施工单位在开工完成图纸交底和会审工作。（3）召开(zhàokāi)项目开工大会，明确工程的进度、质量和安全文明等要求。二、工程质量管理(guǎnlǐ)（4）严格控制材料进场的质量关。实行(shíxíng)封样制，对主要此材料实行(shíxíng)甲方委托抽样化验，对不合格的材料坚决退场。（5）加强成品保护意识，合理科学的安排工序，减少互相破坏、互相污染的机会，形成“工序交验”制度，由总包单位统一管理，损坏部位由监理单位组织分包单位负责修复，过程中项目监督监理单位落实情况。三、工程进度管理1、进度目标：（1）一期2009年10月30日达到业住入伙的条件；（2）三期2009年11月30日达到主体封闭，砌筑完成的形象进度。2、管理措施（1）根据公司制定的一级节点计划，项目部制定全年二级节点计划（周计划）、采购计划对重点工序制定三级节点计划（细化到每天、每栋楼），涉及公司其他部门配合时间节点要做到详细准确，有利于各部门之间工作(gōngzuò)配合，同时做好跟踪、推进工作(gōngzuò)。（2）实行项目部和监理单位工程周例会制度，对施工单位的计划进行动态管理，制定相关的措施，跟踪落实计划的执行情况。一旦发生有偏差出现，马上分析产生原因，采取有效措施予以解决，保证项目计划目标的实现。四、工程成本管理成本贯穿于施工全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，项目部作为工程组织者，又负责成本一审工作，对项目成本控制负有重要的责任。1、成本目标：项目部初审的审减值小于等于3%。2、成本动态管理：（1）结合现场管理，根据项目特点及进展情况，科学合理地安排施工工序，减少无效(wúxiào)成本的产生。（2）成本动态管理，结合公司关于格林春天项目目标成本的细则，定期对变更和鉴证进行统计，研判变更和签证的性质，实行月报表制度，汇总成本动态变化情况，总结经验，为实现目标成本工作做好服务。3、合同动态管理：（1）按已签订的合同内容及对应招标文件、投标文件、设计图纸、图纸会审记录等，建立合同管理台帐,并就合同履约情况,严格审核工作形象进度款并对合同管理台帐及时进行更新。(2)项目造价师需就成本角度参加工程重大节点的验收工作。4、结合项目09年进展情况，瞻顾2010年项目实施情况，根据项目特征合理编排项目一审结算工作计划，把好第一关。5、对外协咨询公司进行归口管理，由项目造价师对接工作，按造价咨询合同内容范围，分派工作，并督促(dūcù)、监督工作执行进度及质量。五、施工现场管理(guǎnlǐ)（4）定期对施工单位进行安全教育，并监督(jiāndū)监理单位对班组进行安全教育、特殊工种持证上岗等情况的落实。并要求监理单位形成会议纪要制度，上报甲方。（5）安全管理小组组织开展安全生产、文明施工月评比活动。（6）加强对项目部区域的管理。保持办公室环境整洁，同时对图纸、公文等重要资料由内业工程师统一管理，并制订借阅制度。六、工程资料(zīliào)管理七、工程验收及移交(yíjiāo)管理4、工程移交前，项目部组织施工单位对物业公司进行培训，重点是有关设备的维护保养交底等。5、单体工程竣工合格后，预验收阶段施工单位维修小组由项目部质量管理小组直接领导并严格要求人员数量及素质，保证维修及时性。6、向物业公司进行工程实体(shítǐ)移交时，同时应重视移交资料及时性、完整性。八、项目(xiàngmù)09年资金计划九、重点(zhòngdiǎn)工作安排3、防水工程（1）屋面防水屋面防水实行样板制、验收实行四级管理，施工单位自检合格报监理单位复检，复检合格报甲方代表进行检查，甲方代表报请项目质量管理小组成员进行复核，复核合格后方可进行隐蔽施工。（2）地下室顶板防水根据已施工完成的工程及现场实际，我项目建议优化地下室（73#）顶板防水方案及顶板栽植乔木区域(qūyù)，召开专题会议寻求更科学的做法。十一、其它(qítā)工作第二章团队建设(jiànshè)第三章能力(nénglì)提升5、组织项目部对长春及周边地区优秀的楼盘进行考察学习，提高管理水平。6、建议公司定期组织专业工程师进行技术培训（面授形式），定期到全国知名房地产企业(qǐyè)及楼盘进行实