A基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告目录目录目录1.1A基金需要有明确的、达成共识的远景及使命及有效的组织架构目标：成为最优秀的投资理财专家经营理念：一流人才一流管理一流效益企业精神：诚实信用、勤免尽职、开拓进取以管理创造业绩，用业绩为明天证明业绩至上是我们的成功之母业务创新作为支撑公司未来发展的首要任务基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争1.3高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润2.1组织诊断及设计2.2面访：高效益的人才資產制度連接營運策略3.1管理现状发现企业的长期目标--公司的使命--三至五年后A基金将成为什么样的公司(远景)--公司的核心价值A基金所具备的特殊的竞争优势企业面临的最大威胁--内部--外部公司的使命--倡导新的投资理念--向社会提供一种投资渠道和选择--带给投资者最大的回报三至五年后A基金会成为什么样的公司(远景)--在国内基金行业中占有领先地位--管理资产达到500亿人民币左右公司的核心价值--公司倡导“稳健、自律、创新”的投资理念--培养人才与团队合作成立较早----1998年，中国证监会首家批准设立的基金管理公司从业经验----公司成立已近三年，资产管理的规模不断扩大，具有相当丰富的从业经验人才优势----拥有稳健创新的领导班组，实践经验丰富的投资人才社会关系----拥有广泛和固定的行业、社会关系群独特的竞争优势并不明显内部威胁--内部经营管理机制的进一步完善--部门之间的协作沟通--人才的吸引与保留外部威胁--同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及证券业和保险业的代客理财部门)--国家政策环境A基金的整体薪资水平在同行业中处于中层位置，大多数员工对于目前的薪资水平较为满意薪酬架构较为单一，层级化不甚分明，在公司内部没有拉开相应的档次公司的业绩指标不明确，薪酬没有直接体现业绩浮动薪资应在整体薪资中占更大比例奖金的发放频率应适当增加，以起到更好的激励作用注：参加调查者：10人高层领导：2人中层领导：8人3.3部门分析发现基金投资部客户服务A基金的风险控制制度组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。四者共同集成企业的业务模式整合组织结构战略转变组织模式转变工作角色价值模式：它是形成人力资源体系的基础，具体的人力资源体系将取决于所选择的价值模式价值模式将以资历为基础的人力资源体系转换为以绩效为基础的模式价值模式在全球及中国的发展趋势雇用劳资关系，是一种对他人的期望关键成功要素组织结构举例客户服务A基金要把各项制度的运作与其他管理有机结合起来，如企业计划、绩效考核和薪酬奖励业务经理成功的管理还有一个关键要素是规范化的人事制度，特别是各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有竞争力的人事制度将是企业发展长久不衰的根本保证。目录什么是工作分析工作分析为什么重要？我们的方法访谈名单及问卷模版基准岗位岗位描述书见附录目录为什么要进行岗位评估何时组织需要岗位评估？岗位评估与工作分析的关系2.1惠悦因素评分法知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系督导职责督导人数研究分析2.2用因素评分法进行职位评估的关键步骤用因素评分法进行职位评估的关键步骤2.3惠悦因素评分法惠悦因素评分法惠悦因素评分法惠悦因素评分法惠悦因素评分法惠悦因素评分法2.4惠悦因素评分法评估结果(示例)3.1建议头衔体系3.2级别描述第四章、薪资管理目录1、总则1.1策略性的薪资管理系统1.2薪资管理的目的1.3理想的薪资管理体系的特性1.4A基金薪资管理体系的总体思路2、薪酬管理体系设计基本工资2.2建立薪资体系流程薪酬理念的确定需要考虑的因素2.4A基金的薪酬理念基本工资：本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。岗位津贴：本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。固定奖金：根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照月度发放管理。业绩奖金：根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。此部分薪资按照半年发放管理。总经理特别奖金：总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。3、基本工资体系设计3.1设计前的准备3.2技术操作--相关概念技术操作--相关概念II技术操作--市场数据获得技术操作--市场数据整理技术操作--市场数据