第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT4页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT4页对项目管理的几点思考(袁)对项目管理的几点思考在接到公司关于召开推进“管理提升”暨“责任文化建设”活动动员大会的通知后，项目部班子及各部门负责人坐在一起进行了讨论，结合本项目部实际情况，对如何抓好项目管理工作有以下几点体会。一、对项目的进度控制一个项目成败的关键之一就是工程进度，一个成功的项目，往往是在施工工期方面控制的比较出色的。就我们这个项目，这个工期的把握和工程进度的控制恰好是我们这个项目管理最失败的地方。一个项目在实施过程中，会遇到如天气因素、施工工作面打不开、工农矛盾引起的阻工、业主资金不到位、材料供应紧张等生产资源配置不到位而引起的工期滞后、或者停工半停工的情况。而我们现在这个项目本来计划是二年的工期，现在也是基于以上部分原因，工期已经拖延至今，延长了将近7个月。由此而造成管理成本的大大增加，利润的大量流失。针对这一教训，我项目部认为可以在以下几个方面做点工作，力求在最合理的工期范围之内顺利完成工程内容，达到最好的成本控制：1、进场初期做好谋划工作，做好详细的施工计划，充分调动各种有利的生产资源和预备资源，尽量避免出现断粮断水的情况。2、项目初期投入要适当增加，大气开局，搞好形象建设，抢抓进度，争取获得业主的认可、信任和支持。以便于在中、后期施工期间，能获得更多的资金支持。3、根据项目的大小，寻求一个或几个好的合作伙伴，以便于能在建设资金困难、生产资源紧张的时候，能顶住压力，保证工程的顺利进行。二、对劳务队伍的管理一个工程项目，往往被分割为许多单位工程或单项工程，劳务分包或者单价分包出去，所以对项目部所辖的施工队的管理也是项目成败的关键。我们这个项目在这个方面也是一个失败的教训，对分包方管理不到位，在形象建设、工期、质量等控制方面的力度也很不到位，导致在信誉评价、工程进度等方面都很被动。对于劳务队伍的管理问题，公司出台了一系列的考核管理措施，项目部应严格遵照执行。并且应该加强过程管理，发现什么不良苗头，及时处理和汇报。另外，项目部建议：1、欢迎公司领导层引进或者介绍好的队伍进来，成立担保制度，把引进人和队伍捆绑起来考核。私底下打招呼进来的队伍，良莠不齐，往往会成为害群之马。2、项目部可以适当成立部分架子队或者进行内部分包，这样有利于项目部对其下作业队的控制，也有利于责任成本的层层分解，加大了对责任成本的控制。3、对于合作过的，信誉良好的老队伍，项目部应该在管理过程中加大对施工队资源投入和节点工期的管理控制。如果出现安全质量和进度方面的问题，及时采取分割工程量、清退作业班组、甚至清退施工队等手段，有效阻止情况进一步恶化。三、做好方案优化、抓好变更索赔工作方案优化和变更追加是项目盈利点所在，在这一个方面，我们项目部有经验也有教训，回头看一下，其实应该可以做的更好。主要是第一次进入高速公路市场，对政策和规则掌握不到位。再一个就是变更索赔的相当一部分利润，流失到了下面施工队手里。这也是我们在以后跟施工队签订合同方面需要谨慎考虑的一个方面。在这个方面，项目部综合了以下3点教训：1、项目全过程，希望公司能多派出几次专业人员，加大对项目部的指导，协助找出项目中方案优化和变更索赔的项目和理由，以便于项目部有针对性的开展这一工作。2、开放政策，以便于项目部能放开手脚，加大变更索赔前期投入。在本项目实施过程中，横向比较了一下，兄弟标段中有私人承包的标段在变更索赔中的优势特别明显。3、项目部应加大对变更索赔的管理工作，成立以总工带头的变更索赔工作小组。经常出现有了变更意向以后，后续资料签证跟不上去，贻误战机。以上都是项目部针对自身这个项目中暴露出来的一些问题，总结的教训和一些管理方面的经验。现在本项目进入艰难的扫尾阶段，项目部承诺，项目部一定加强现场管理，顺利完成扫尾项目，并做好下面作业队的清算退场工作，抓好对业主的验工计价和后续的变更索赔工作。严格控制好项目成本的支出，争取更多的利润，为公司的发展贡献一份力量。中铁二十五局集团第三工程有限公司怀通高速公路十合段项目经理部2012年7月28日