引言目录第一单元中国企业成长和发展的十个为什么1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化2）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言执行力不足的困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约5）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导8）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，中国移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业家的境界与抱负封顶这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。创新是企业内部一种必不可少的商业属性，，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境基于提升企业绩效财富企业文化并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；5）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在和会计程序方面冒更大的风险。11年的考察期间的结论如下页图表所示：10）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种