第六讲战略管理艾丽斯：请你告诉我，从这里可以去哪儿？猫：这要看你想去哪儿。——LewisCarroll《爱丽丝梦游仙境》柯达面临的挑战专注于数码业务彭安东已经定下了宏伟的目标。他承诺，2006年柯达的数码业务利润至少要增长5倍，达到2.75亿美元。他能如此自信的一个重要原因就是：越来越多的消费者开始去照片冲洗店把数码照片打印出来，而这一业务比销售低利润率的数码相机要赚钱得多。彭安东信誓旦旦地表示，“今年我们就要证明，柯达数码业务的盈利增幅要超过”胶卷业务盈利下滑的幅度。然而，标准普尔的维尔金森认为，总的来讲，柯达分布广泛的数码业务“还无法与其在传统的胶卷业务领域取得的成就相比”。他对柯达能否实现其野心勃勃的目标仍保持怀疑。彭安东承认，要从胶卷业务中获利，就必须压缩成本。他指出，胶卷业务“继续产生效益的惟一出路就是大幅压缩成本，使成本的下降幅度大于业务萎缩的幅度”。柯达公司改写印刷史？3年前，伊士曼-柯达公司一举将股东红利减少了72%，声称要用这笔巨资进行一场豪赌——从事印刷技术方面的商业性研发。此举令公司股东们瞠目结舌。一周后柯达公司股票贬值25%，这使他们尤为震怒。当时，人们普遍认为柯达公司只有采取一项规模宏大的数字经营战略才能重振旗鼓，而且众人都觉得印刷业早已成为一个行将就木的夕阳产业。然而，如今印刷业可能已是柯达公司未来的希望所在。该公司报告显示，其去年的亏损额高达14亿美元。尽管如此，2003年以来它仍在印刷领域投入了21亿美元研发资金，并进而成为商业印刷细分市场中一个举足轻重的厂商。柯达公司目前掌握的印刷技术能按客户所需进行规模空前的定制，几乎就像当年的活字排版技术一样，具有推动印刷业进化发展的作用。一、战略管理的层次1、公司层战略（corporate-levelstrategy）公司应当拥有什么样的事业组合，各种事业在组织中的地位是怎么样的？2、事业层战略（business-levelstrategy）在公司的各个事业领域内应当如何进行竞争。事业层战略确定该经营单位提供的产品和服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。3、职能层战略（functional-levelstrategy）公司职能部门如何支撑事业层战略。战略事业单位（SUB）：组织中的独立的业务单元，具有自己的竞争战略。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，从而使得每个战略事业单位都有自己独立于其他事业单位的战略。划分事业单位的原则每一个事业单位服务于一种明确定义的产品——细分市场，并且具有明确定义的战略。事业组合中的每个事业战略单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与整体组织的能力和需要保持一致。二、战略管理的过程1、明确组织当前的使命、目标和战略使命：对组织目标的陈述组织的产品或服务的范围目标：进一步计划的基础可测量的绩效目标使命与组织定位ComponentsofaMissionStatement2、分析环境组织的环境在很大程度上限定了管理层可能的选择，成功的战略大多是与环境相适应的战略。分析环境重点在于准确把握环境的变化和发展趋势以及对组织的重要影响。3、发现机会和威胁评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁?环境变化对一个组织来说究竟是机会还是威胁，取决于该组织控制的资源。4、分析组织的资源组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。5、识别优势和劣势明确评价组织的优势和劣势，从而管理层能够识别出什么是组织与众不同的能力（distinctivecompetence）。理解组织的文化和能力以及它们赋予管理层的责任，是第五步分析的关键部分。强文化中所有雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，使得管理层能够很容易把组织与众不同的能力传达给新雇员，但是强文化也可能成为组织接受变革的重大障碍。不同组织文化在鼓励承担风险、开拓创新和奖励绩效的程度上存在很大差异。因此对于某些战略，文化的价值观会影响管理层的倾向性。作为组织核心竞争力的资源6、重新评价组织的宗旨和目标SWOT分析：将发现机会和威胁以及识别优势和劣势合并起来，导致对组织机会的再评价。它把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理层需要重新评价公司的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，战略管理过程可能要重新开始。如果不需要改变组织的大方向，管