工程质量项目管理标准化体系【中天建设】本次重点讲述的“项目管理标准化体系”同样属于一个分项内容，这并不是单指施工管理中的某一项具体工作，而是着眼未来的、全面提高项目综合管理水平的一种全新模式和创新思维。而这又恰恰是推动“中天建设”向“中天制造”转变过程中行之有效的管理之路。行业质量管理的现状及存在的局限性建筑工程的渗漏、裂缝以及水暖、电气、节能保温等影响使用功能的质量常见问题，潜伏在设计图纸中，管理过程中，施工工序中，操作人员的手中。问题的产生既是技术问题，更有管理的因素，假如单一的强调其中某个环节，其结果往往会落空。我们对常见质量问题的产生，从管理和技术两个角度进行了客观分析，发现在以下环节均不同限度的存在问题，比如：在目的管理方面：质量目的大而全，没有过程分解，缺少量化的考核指标，无法核定等，导致目的不能聚焦，不能落地。在项目管理方面：策划不到位，计划无法落地的现象普遍，没有形成有效的责任制，项目部对劳务分包队伍存在一定限度的“以包代管”现象，对建筑产品质量缺少程序化的过程验收。在生产环节方面：同一产品的生产过程方法各异，一次成活率低，材料损耗大。各个分项的劳务施工组织粗放，操作环节手工作业的比重大，工具化应用率差，高技能水平的劳务工人比例越来越低。也正是由于上述问题的存在，出现质量问题后，各方往往互相扯皮，并导致了许多矛盾和纠纷，我们对这些问题进行思考，并形成了中天式的一套管理方法。中天集团推动质量常见问题治理的措施在常见质量问题治理中，假如采用“头痛医头，脚痛医脚”的方式解决，效果肯定不尽人意。中天从2023年开始在集团内设立了“住宅工程无质量通病奖”，并成立了常见问题专项治理领导小组，拟定了以管理流程和动作为载体，技术与管理联动，在公司内全面推行标准化管理的思绪。标准化流程，是公司和项目部互动的重要方式，中天努力消除随意性管理，罚款式管理，强调服务能力的建设和程序化的管控，规定在全公司范围形成强大的标准化管理的推动力和执行力：一方面以规范为基础，以客户为导向，辨认质量细节，通过编写公司“分项产品质量评价表”和“分项作业指导书”，形成全公司统一的产品质量和施工标准。在此基础上，通过运营“项目前期策划，图纸审查交底、工程管理交底、分部预验收、主体实测、竣工验评、标杆工程创建”等十几项标准化管理流程，对所有项目部实行全覆盖、全过程的节点管控，每项流程的运营，都以作业指导和评价标准为依托，以项目施工全过程为轴线，既有服务支撑，约束规范，也有强制性评价；所有管理流程的评价结果均以数据化的方式进行量化鉴定，定期通报。通过以上方法，公司对各项目建立了全面的服务支撑平台和过程监管体系，形成统一的管理导向，强化了项目部执行力。另一方面，通过推行标准化管理动作，进一步提高产品生产能力。为此我们编制了《项目管理标准化动作指导意见》，内容涉及：目的责任制、样板评审、工厂化加工、专业流水施工、实体检查实验、工程实测实量、产品交接检等方面。㈠、目的责任制。每年，公司都要与项目管理团队签定目的责任书，除通常项目管理目的外，我们还对各分项施工的空鼓、裂缝、渗漏等常见问题设定量化的管控指标，并分解到工程各部位，让管理目的有具体的对象，目的清楚可见。㈡、样板评审。每个分项施工前期，都要进行细致的前期策划工作，以样板评审动作为载体，在特定的时间，集中关联人员，针对特定的分项工程，进行细致的工序分解和研究。完整的样板评审，涉及形成施工优化方案、深化设计图、材料清单，工序操作标准等内容，最终拟定量化、可评估的分项产品质量标准。㈢、工厂化加工。运用各分项样板评审形成的深化设计图和材料清单，设立工厂化加工车间，集中加工各类标准化建筑半成品，实现现场的拼装式施工，同时对原材料进行统筹运用，杜绝浪费。㈣、专业流水施工。通过精细化的工序分解和统筹，我们保证一切有助于质量的工序都落地。同时精细化的工序分解，定量化的材料配送，借助工具化的操作，拼装式的施工，让工人的操作内容变得简朴，提高劳动效率和一次成活率。㈤、实体检查实验。每个具有使用功能规定的分项，其施工过程我们都要通过1%的功能性实验，确认相关工序或产品达成设计功能：如预埋线管的穿线疏通、给水管、地热管的全过程带压施工，多水间的结构板和防水层的蓄水实验等。㈥、工程实测实量。每个分项施工完毕后，均要用实测实量的方式，用数据化的指标，实时反映该分项工程的产品质量状态及变化趋势，并与实体检查实验动作一起，共同为每个分项产品提供“实体检查报告”，为分户验收建立全过程、真实的档案数据库。（七）、产品交接检。每个分项产品，均以样板评审形成的质量标准为依据，事前按此标准交底；过程中劳务队伍按此标准施工、管理人员按此标准过程管理；施工完毕后进入劳务结算前，由负责人按此标准，对已完分项产品，以层为单