2341.绩效管理的指导原则1.1目的根据公司“实事年”的战略目标，更好地把酒店绩效管理与酒店的战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动酒店各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，从而实现酒店的总体营运计划。1.4适用范围本手册主要适用于酒店中高层管理人员，部门总监/经理级别以上管理人员。员工考核由各酒店参照集团相关制度和本手册自行制订，暂不在此手册范围内。2.酒店绩效管理指南2.1基本原则-采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；-采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合；-采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果；-坚持客观、公正、公开、实事求是。-以财务、人事数据为主，定量和定性相结合。-以公司组织的分店评估与“实事”跟踪为基准数据3.建立公司绩效考核体系4.成立公司与分店的绩效管理组织4.1总办绩效管理组织机构4.3酒店绩效管理小组为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。拟成立绩效管理小组。绩效管理小组主要职能：-负责组织召开考评会议；-对整个公司、各分店的考评结果负责，并具有最终考评权。-负责平衡各分店总经理与各部门经理的绩效分数；-确定各绩效等级的薪酬系数；-对被考评人的行为及结果进行测定，并确认；-负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。总办月度会议要讨论的主要事项：1）汇总各分店总经理的绩效记录。2）检讨绩效业绩。3）研究下月绩效指标实现的可靠性。4）确认绩效考核的结果。5）结果呈交董事会，同时人力资源部贮存备案。4.5绩效管理半年度/年度会议指南总办与各分店每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定）。半年度/年度会议主要讨论事项：1）检讨年度绩效表现。2）确认年度绩效达成结果。3）下一年度的绩效指标确定。4）结果交公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存。5）根据绩效成绩展开绩效面谈。5.绩效考核的实施5.1建立考核目标考核期初由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。要遵循的原则是：1）部门总监/经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工作计划的重点；2）与分店总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解；3）考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同；4）可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。5）参考《考核量化表》附后5.3确立关键绩效指标（KPI）对总经理、部门总监/经理、楼面经理的考核以关键绩效指标来体现。关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。关键绩效指标类别。关键绩效指标主要分为四类：1）财务定量类指标2）人事定量类指标3）工程能耗定量类指标4）客户与管理类指标5.5设立基本目标值基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门总监/经理在正常情况下应达到的绩效表现(如要求员工满意度达到80%)。关键绩效指标5.6制订绩效考核表格当绩效指标和权重确定后，即可制订《绩效考核表》（见附）。考核表由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。5.8考核结果的应用相关政策：绩效考核结果要求上报公司总办。绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于：1）作为总办和分店总经理审批分店各部门总监/经理月度和年度奖金的参考依据；2）作为分店聘任/公司总办审批酒店总监（经理）职位晋升的重要参考依据；3）作为评选年度部门经理级管理人员优秀管理员的参考依据；4）作为对酒店总监（经理）进行提高培训的依据；5）作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据；6）用于工资调整和用于奖金分配；7）用于晋升调配和用于职位置换；8）用于培训教育；9）用于个人发展计划。5.9绩效沟通与反馈相关政策：要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。总办绩效沟通：公司常务副总或人力副总分店绩效沟通：分店总经理沟通要点：-沟通要安排在下一周期绩效考核之前。-会谈时间确定后，应提前告知被考核者。-沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟通不少于一个小时。-会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。-被考核者对考核结果进行确认。6.分店总经理考核的关键绩效指标6.1财务定量类指标财务类绩效指标是体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标；可显示出各分店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献；财务类指标为重点