一、树立战略制胜的观念问题的提出：每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？企业成长目标：做大、做强还是做久？——规模扩张、竞争力提高还是持续发展企业持续发展：做久企业企业实现持续发展的基本逻辑资源整合与协同作用2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。作几个小规模的以开创未来的事业机会实施战略与其说是科学，其实更是一门艺术。企业成长目标：做大、做强还是做久？——规模扩张、竞争力提高还是持续发展战略管理经营管理作业管理正通过购买或自己发展需要的能力外部交易型成长公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。在提倡节约的同时，注意建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。9、成为技术和产品革新方面的领导者对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略“做久企业”与“做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。企业成长目标：做大、做强还是做久？——规模扩张、竞争力提高还是持续发展企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展方向及目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。产品与市场范围增长向量竞争优势资源整合与协同作用战略管理的任务企业战略管理的层次结构1、公司层战略：探索企业各种经营和的最佳组合。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定资金、资源的流动与配置。战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略2、业务层战略（经营单位战略）针对某个业务领域所制定的竞争战略。竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点3、职能层战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略职能战略职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程-一研究与开发,客户服务,分销,财务,人力资源等等;某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。职能战略职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程-一研究与开发,客户服务,分销,财务,人力资源等等;某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。战略管理者。企业战略管理者的构成董事会：指导监督CEO和其他高层经理专职规划人员中层管理者外部智囊团二、明确企业使命与目标有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略愿景。（３）所采用的技术和开展的活动——采取什么样的方式满足顾客的需求。公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。三、战略的形成战略分析的思路宏观环境：政治经济技术社会文化四、公司层战略松下电器丰田汽车沃尔玛连锁店决定一家公司战略形势的因素组合对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。正通过购买或自己发展需要的能力（１）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?3、聚焦或集中战略在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。（２）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?合并：新设合并，重组A+B=C1、战略是一种计划（Plan)层面3“种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力外部环境：宏观、行业及竞争环境分析比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。无关多元化战略密集型成长战略——集中于单一产品或服务的成长纵向一体化战略多元化战略麦肯锡业务三阶段成长理论战略规划应回答的核心问题：对各业务进行优先顺序以决定发展层面一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。兼并：吸收合并，存续性A